Áp lực 'trên ép, dưới đòi' đẩy nhiều quản lý cấp trung vào kiệt sức

Gánh chỉ tiêu từ lãnh đạo nhưng thiếu quyền quyết định, đồng thời liên tục xử lý bất ổn từ cấp dưới, nhiều quản lý cấp trung rơi vào bẫy áp lực "bánh mì kẹp" dẫn đến kiệt sức và rối loạn tâm lý.

7h sáng, Tùng, 36 tuổi, trưởng phòng kinh doanh một công ty công nghệ tại Hà Nội, có mặt ở văn phòng với 17 tin nhắn chưa đọc.

Ba tin từ giám đốc: "Doanh số tháng này thế nào?", "Có phương án kéo lại chưa?", "Chiều gửi tôi báo cáo". 14 tin còn lại từ cấp dưới, gồm một người xin nghỉ vì con ốm, một người báo khách hàng đòi hủy hợp đồng, số khác than phiền chỉ tiêu quá cao.

Chưa kịp mở máy tính, Tùng đã nghe chuông điện thoại reo. Đầu dây bên kia, giám đốc gắt gao: "Tháng này phòng em phải đạt 100% kế hoạch, tháng trước đã thể hiện không tốt rồi". Tùng chỉ khẽ đáp: "Vâng, em sẽ cố gắng", rồi im lặng, không buồn phân trần việc nhóm đang thiếu mất hai nhân sự chủ lực.

"Trình bày lý do lúc này rất dễ bị cấp trên đánh giá là kém năng lực", Tùng nói.

Bước vào phòng họp, anh truyền đạt nguyên văn thông điệp của cấp trên xuống cấp dưới: "Anh biết mọi người áp lực, nhưng đây là mục tiêu chung, phải cố".

Vừa dứt lời, một nhân viên xin nói chuyện, bày tỏ nguyện vọng xin nghỉ việc. Để bù tiến độ, hai tháng qua Tùng thường xuyên rời văn phòng lúc nửa đêm. Những cơn mất ngủ kéo dài kèm cảm giác tức ngực mỗi khi chuông điện thoại reo lúc 22h buộc anh phải vào viện kiểm tra. Kết quả chẩn đoán cho thấy người đàn ông mắc rối loạn lo âu, cần uống thuốc và trị liệu tâm lý.

TS.BS Nguyễn Khắc Dũng, Khoa Tâm lý và Khoa học Giáo dục, Đại học Đại Nam, kiêm phó trưởng khoa Lâm sàng BV tâm thần ban ngày Mai Hương, nhận định đây là trạng thái người quản lý bị mắc kẹt giữa áp lực từ trên dồn xuống và đòi hỏi từ dưới dội lên. Về mặt tâm lý tổ chức, đây là điển hình của hiện tượng xung đột vai trò (role conflict) và quá tải vai trò (role overload).

Theo bác sĩ Dũng, các chỉ tiêu doanh số và tiến độ thường được áp đặt từ trên xuống rất nhanh, nhưng quản lý cấp trung lại không có quyền tự quyết về nhân sự hay ngân sách. Việc phải chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng trong khi không kiểm soát được nguồn lực thực hiện tạo ra sự ức chế tâm lý kéo dài.

Ở chiều ngược lại, họ vừa phải phân công, đốc thúc, xử lý mâu thuẫn nội bộ, vừa phải đứng ra giải thích các chính sách mà bản thân không tham gia xây dựng. Bên cạnh đó, áp lực phải luôn giữ hình ảnh "toàn năng" trước cấp trên và "vững vàng" trước cấp dưới khiến cảm xúc tiêu cực bị dồn nén, lâu dần chuyển hóa thành căng thẳng mạn tính và hội chứng kiệt sức nghề nghiệp (burn-out) – một hiện tượng liên quan đến việc làm đã được Tổ chức Y tế Thế giới (WHO) ghi nhận trong Phân loại Bệnh tật Quốc tế (ICD-11).

Như trường hợp Lan, 39 tuổi, quản lý chuỗi bán lẻ tại TP HCM, từng nghĩ lên cấp quản lý sẽ nhẹ gánh hơn vì không phải trực tiếp đứng quầy. Thực tế, chị biến thành "tấm đệm" giảm xóc cho mọi sự cố phát sinh. Khách hàng khiếu nại, nhân viên báo ốm đột xuất, chỉ tiêu vùng tăng đột biến giữa lúc thiếu người, tất cả đều dừng lại ở bàn làm việc của Lan.

"Tôi cài điện thoại ở chế độ rung cả ngày lẫn đêm vì sợ tiếng chuông reo bất chợt. Mở mắt ra là đối diện với câu hỏi: Hôm nay lấy đâu ra người làm để đủ doanh số?", Lan nói.

Áp lực dồn nén khiến Lan thường xuyên cáu gắt vô cớ với người nhà, sụt 3 kg trong vòng hai tháng vì bỏ bữa.

Trong một cuộc khảo sát đăng trên Forbes năm 2024 của CoderPad, một nền tảng phỏng vấn kỹ thuật dành cho các nhóm phát triển hàng đầu, 36% nhân viên công nghệ cho biết không muốn làm quản lý. Lý do mọi người ưu tiên cân bằng công việc và cuộc sống nhiều hơn so với thế hệ trước.

Với nhóm này, kiếm thêm chút tiền mà phải tốn thêm thời gian, chịu căng thẳng vì giám sát nhân viên là không đáng. Một cuộc khảo sát năm 2022 của tổ chức nghiên cứu Diễn đàn Tương lai cho thấy tại nơi làm việc thời hậu Covid, quản lý cấp trung là những nhân viên kiệt sức nhất ở mọi cấp độ của tổ chức. Theo phát hiện, 45% tự báo cáo đã kiệt sức.

Ngoài ra, cảm giác cô đơn và "không còn là thành viên của nhóm" khi làm sếp khiến nhiều người không hứng thú với vị trí này.

"Với tư cách là người quản lý cấp trung, bạn bị mắc kẹt giữa quản lý cấp cao và lao động bình thường. Khi bước vào một căn phòng, thay vì trở thành thành viên của nhóm, mọi người sẽ ngừng nói chuyện và trở nên nghiêm túc hơn khi có mặt bạn", chuyên gia nhận định.

Dưới góc nhìn quản trị, ông Hoàng Minh Trí, giám đốc điều hành một công ty tư vấn nhân lực tại Hà Nội, cho rằng các doanh nghiệp trong giai đoạn kinh tế biến động buộc phải thắt chặt kỷ luật và tăng chỉ tiêu để duy trì tăng trưởng.

"Lãnh đạo cấp cao chịu áp lực từ thị trường và cổ đông, nên họ buộc phải đẩy áp lực đó xuống cấp trung. Vấn đề nằm ở chỗ nhiều doanh nghiệp giao trách nhiệm nhưng quên trao quyền, khiến cấp trung vừa là người thực thi, vừa là người chịu trận", ông Trí nói.

Hồi tháng 3, Bộ Y tế lần đầu đề xuất đưa người chịu áp lực cao trong công việc, học tập và tài chính vào diện giám sát nguy cơ rối loạn tâm thần, nhằm phát hiện sớm và phòng ngừa bệnh. Một khảo sát của VnExpress với hơn 5.000 độc giả cho thấy 24% chịu sức ép KPI và deadline liên tục, 24% phải kết nối công việc 24/7 kể cả ngày nghỉ, 13% kiệt quệ vì môi trường độc hại về tinh thần và 39% gánh cùng lúc tất cả những yếu tố trên. Hiện Việt Nam chưa có thống kê về tỷ lệ mắc bệnh tinh thần ở nhóm quản lý cấp trung, song số liệu từ các bệnh viện cho thấy số người trên 30 tuổi đến khám tại cơ sở sức khỏe tâm thần ngày càng tăng.

Để thoát khỏi tình trạng kiệt quệ, bác sĩ Dũng khuyến nghị người quản lý cần chủ động thiết lập ranh giới công việc. Khi đối diện với các chỉ tiêu từ cấp trên, quản lý cần dùng dữ liệu thực tế và phương án khả thi để đối thoại thay vì nhận việc trong im lặng rồi quá tải. Đồng thời, việc ngắt kết nối liên lạc ngoài giờ khẩn cấp và học cách ủy quyền cho nhân viên là điều kiện bắt buộc để bảo vệ sức khỏe tâm thần.

Về phía tổ chức, doanh nghiệp cần phân định rõ ràng giữa việc giao chỉ tiêu và trao quyền hạn tương ứng về nhân sự, thưởng phạt. Một môi trường làm việc lành mạnh phải cho phép cấp trung phản hồi thẳng thắn về tính khả thi của mục tiêu mà không bị định kiến là thiếu năng lực.

Sau đợt điều trị tâm lý kéo dài ba tuần, Tùng quyết định thay đổi cách làm việc. Trong cuộc họp giao ban đầu tuần, anh không còn gật đầu nhận toàn bộ chỉ tiêu như trước. Thay vào đó, anh đặt lên bàn giám đốc bản thống kê khối lượng công việc thực tế của từng nhân viên, kèm đề xuất tuyển thêm người và điều chỉnh lộ trình doanh số.

"Tôi nhận ra nếu bản thân gục ngã vì cố tỏ ra toàn năng, cả đội ngũ phía sau cũng sẽ tan rã", Tùng nói.