Jamie Dimon
Cuộc đua kế nhiệm dài nhất của giới ngân hàng Mỹ
Jamie Dimon đã dẫn dắt JPMorgan Chase từ năm 2006, hiện 70 tuổi, và câu chuyện ai sẽ kế nhiệm ông đã trở thành một trong những "cuộc đua kế nhiệm" được theo dõi sát sao nhất của doanh nghiệp Mỹ. Tháng 7/2026, Dimon xác nhận lịch trình rời ghế của ông không đổi - ông dự kiến còn tại vị khoảng ba năm nữa, dù chính ông cũng thừa nhận mốc thời gian này có thể thay đổi.
Marianne Lake và Jennifer Piepszak
Ứng viên từng được xem là mạnh nhất cho vị trí này, Marianne Lake - người gắn bó với JPMorgan hơn 25 năm, từng là đồng CEO mảng Consumer and Community Banking - vừa thông báo sẽ rời ngân hàng. Một ứng viên tiềm năng khác, Jennifer Piepszak, Giám đốc vận hành (COO) của JPMorgan, cũng công khai nói rõ bà không mong muốn đảm nhận vị trí CEO. Hai sự rút lui này khiến danh sách ứng viên nội bộ thu hẹp lại chỉ còn hai cái tên: Doug Petno và Troy Rohrbaugh.
Ngày 25/6/2026, JPMorgan bổ nhiệm cả hai làm đồng Chủ tịch. Petno trở thành CEO duy nhất của mảng Ngân hàng Thương mại và Đầu tư (Commercial and Investment Bank), còn Rohrbaugh lãnh đạo mảng Ngân hàng Tiêu dùng và Cộng đồng (Consumer and Community Banking) - đúng vị trí Marianne Lake từng nắm giữ. Đi kèm là gói thưởng giữ chân 30 triệu USD cho mỗi người, nhưng có điều kiện: khoản tiền chỉ được vest (chính thức thuộc về họ) sau ba năm, và chỉ khi JPMorgan đạt tỷ suất lợi nhuận trên vốn hữu hình bình quân (ROTCE) tối thiểu 12% trong giai đoạn 2026-2028. Nếu một trong hai nghỉ hưu sớm, bị cắt giảm vị trí, hoặc chuyển sang làm việc cho chính phủ, khoản thưởng sẽ không được vest.
Để áp lực cạnh tranh chọn ra người giỏi nhất và cái giá của một cuộc đua kéo dài
Mô hình JPMorgan đang áp dụng có tên gọi quen thuộc trong giới quản trị doanh nghiệp: "horse race succession" - đua ngựa kế nhiệm - đặt nhiều ứng viên tiềm năng cạnh tranh công khai trong một khoảng thời gian dài, với niềm tin rằng áp lực cạnh tranh trực tiếp sẽ giúp bộc lộ rõ ai thực sự xứng đáng, đồng thời giữ động lực làm việc ở mức cao nhất cho tất cả ứng viên, vì không ai biết chắc cánh cửa đã đóng lại với mình.
Đây không phải lần đầu một tập đoàn lớn của Mỹ áp dụng cách làm này. Nhiều thập niên trước, General Electric dưới thời Jack Welch từng công khai để ba ứng viên - Jeff Immelt, Bob Nardelli và Jim McNerney - cạnh tranh trực tiếp trong nhiều năm trước khi công bố người kế nhiệm. Logic đằng sau cách làm này là: một cuộc thi có phần thưởng đủ lớn và đủ rõ ràng sẽ tự nhiên kéo ra nỗ lực tối đa từ những người giỏi nhất, tốt hơn nhiều so với việc chọn sẵn một người rồi chỉ chờ họ trưởng thành.
Nhưng chính câu chuyện của Marianne Lake là lời cảnh báo rõ ràng nhất về mặt trái của mô hình này. Bà là ứng viên được đánh giá mạnh nhất trong một thời gian dài, nhưng cuối cùng chọn rời đi thay vì tiếp tục chờ đợi một cơ hội không có gì đảm bảo. Giới quan sát ngành tài chính Mỹ (Fortune) thậm chí đã bắt đầu gọi JPMorgan là một "cỗ máy sản xuất CEO" - nơi các công ty khác xem là điểm dừng chân đầu tiên khi cần tuyển một CEO mới, chính vì ngân hàng này liên tục đào tạo ra nhiều nhân sự đủ tầm ngồi ghế cao nhất, nhưng cơ chế nội bộ chỉ cho phép đúng một người ở lại lâu dài.
Đây là nghịch lý cốt lõi của mô hình đua ngựa kế nhiệm: nó tạo động lực ngắn hạn cực tốt cho các ứng viên đang tranh tài, nhưng đồng thời khiến tổ chức có nguy cơ chảy máu nhân tài lãnh đạo cấp cao về dài hạn, vì những người "về nhì" xuất sắc luôn là mục tiêu săn đón hấp dẫn của các công ty khác đang cần CEO ngay lập tức, không muốn chờ thêm vài năm nữa. Thêm vào đó, khi cuộc đua kéo dài quá lâu - và trường hợp của Dimon đã được xem là một trong những câu chuyện kế nhiệm dai dẳng nhất của doanh nghiệp Mỹ - toàn bộ những tầng nhân sự phía dưới hai ứng viên chính cũng phải sống trong trạng thái bất định kéo dài, điều có thể ảnh hưởng đến tinh thần làm việc chung của cả tổ chức.
Bài học khi áp dụng mô hình "đua ngựa kế nhiệm"
Với doanh nghiệp đang cân nhắc mô hình để nhiều ứng viên cạnh tranh công khai cho một vị trí lãnh đạo cao nhất, có ba điều cần làm rõ trước khi bắt đầu.
Một, cuộc đua cần một giới hạn thời gian tương đối rõ ràng, được truyền đạt minh bạch cho chính các ứng viên, thay vì để nó kéo dài vô thời hạn theo cảm tính của người đang giữ ghế.
Hai, tổ chức cần có kế hoạch cụ thể cho người "về nhì" trước khi cuộc đua kết thúc, không chỉ đơn giản là hy vọng họ sẽ ở lại vì lòng trung thành. Một vai trò đủ hấp dẫn, hoặc một cuộc trò chuyện thẳng thắn sớm, có thể giữ chân được nhân tài mà một khoản tiền thưởng đơn thuần không làm được.
Ba, tiền thưởng giữ chân nên gắn với chỉ số hiệu suất thực chất của tổ chức, như cách JPMorgan ràng buộc khoản 30 triệu USD với mức ROTCE tối thiểu trong ba năm, thay vì chỉ đơn thuần trả tiền để giữ người ở lại một cách thụ động, không tạo thêm động lực cống hiến thực sự.
Câu hỏi còn bỏ ngỏ là liệu ba năm tới có đủ ngắn để JPMorgan giữ được cả Doug Petno lẫn Troy Rohrbaugh cùng lúc, hay ngân hàng này rồi sẽ phải chứng kiến kịch bản của Marianne Lake lặp lại với một trong hai người còn lại trên đường đua?
