Với một số người, đây là hình mẫu tối ưu hóa thời gian lãnh đạo đỉnh cao. Với một số người khác, đây có thể là công thức khiến cả một tổ chức khổng lồ dần trở nên xa cách với chính người đứng đầu nó.
Lãnh đạo nói không với mô hình họp hành dày đặc
Roland Busch, CEO của Siemens - tập đoàn công nghiệp Đức có giá trị thị trường khoảng 256 tỷ USD - duy trì một nguyên tắc quản lý thời gian khắt khe: trả lời email chỉ bằng "OK" hoặc "Không". Với những vấn đề cần nhiều hơn hai từ đó, ông chuyển sang ghi âm tin nhắn thoại gửi cho đội ngũ ngay khi đang di chuyển, thay vì gõ email dài.
Roland Busch, CEO Siemens
"Nếu bạn có hơn 100 email trong hộp thư, bạn sẽ mất khả năng bao quát những gì thực sự đang nằm trên bàn làm việc của mình", Roland Busch.
Bên cạnh đó, Busch không tổ chức bất kỳ cuộc họp định kỳ nào với các cấp dưới trực tiếp của mình.
Busch không phải lãnh đạo duy nhất từ bỏ mô hình họp hành dày đặc kiểu truyền thống. Jensen Huang, CEO Nvidia, từng công khai chia sẻ rằng ông cũng loại bỏ hoàn toàn các cuộc họp riêng (one-on-one) với hàng chục cấp dưới trực tiếp của mình, với lý do liên quan đến tính minh bạch: ông tin rằng không nên có điều gì ông nói riêng với một cá nhân mà lại không sẵn sàng để cả công ty biết đến.
Nhưng có một khác biệt quan trọng giữa hai cách tiếp cận tưởng chừng giống nhau này. Trong khi Busch thay thế các cuộc họp bằng những phản hồi email cực ngắn, nhân viên của Huang tại Nvidia từ nhiều năm nay vẫn duy trì thói quen gửi cho ông những email tổng hợp mang tên "Top-5 Things" (T5T) - và ông đọc chúng mỗi ngày, kể cả tối Chủ nhật.
Chính kênh thông tin có cấu trúc này giúp Huang duy trì được một tổ chức phẳng, ít tầng nấc, dù không có các cuộc họp riêng truyền thống. Ở Siemens, chưa có thông tin công khai nào cho thấy tồn tại một kênh thay thế tương đương để bù đắp cho việc thiếu vắng các cuộc họp định kỳ.
Khi "hiệu suất cá nhân" của CEO trở thành gánh nặng phân tán cho người khác
Đây chính là điểm cần phân tích kỹ nhất. Việc loại bỏ họp định kỳ và rút gọn email tối đa chắc chắn tối ưu hóa được quỹ thời gian của chính CEO - nhưng đồng thời, nó âm thầm chuyển toàn bộ gánh nặng chủ động khởi xướng liên lạc sang phía cấp dưới.
Nguyên tắc "hãy đến gặp tôi bất cứ khi nào bạn cần" nghe có vẻ cởi mở, nhưng trên thực tế đòi hỏi người báo cáo phải tự đánh giá đúng thời điểm nào là "đủ cần thiết" để chủ động tìm đến lãnh đạo cao nhất - một ngưỡng phán đoán không hề dễ dàng, đặc biệt với những nhân sự ít tự tin hơn hoặc còn mới trong vai trò quản lý cấp cao.
Mô hình này có xu hướng phục vụ tốt nhất cho những cấp dưới đã đủ bản lĩnh, kinh nghiệm và sự tự tin để chủ động khởi xướng liên lạc - trong khi vô tình bỏ quên chính những người cần một kênh liên lạc có cấu trúc, ổn định hơn.
Cần công bằng nhìn nhận rằng chưa có bất kỳ bằng chứng công khai nào cho thấy đội ngũ điều hành của Busch đang bất mãn hay gặp khó khăn thực sự với phong cách quản lý này - khác hẳn với nhiều trường hợp lãnh đạo khác từng bị chỉ trích công khai vì phong cách giao tiếp lạnh lùng gây tổn hại tinh thần đội ngũ.
Với một tập đoàn quy mô 256 tỷ USD, việc CEO dành thời gian cho hàng loạt cuộc họp định kỳ với từng cấp dưới trực tiếp có thể thực sự là một sự lãng phí nguồn lực lãnh đạo cấp cao nhất, vốn nên được dành cho những quyết định chiến lược có tầm ảnh hưởng lớn hơn nhiều. Không phải mọi hình thức tối giản hóa giao tiếp đều xuất phát từ sự thờ ơ với con người - đôi khi nó chỉ đơn giản phản ánh một niềm tin rằng thời gian của người đứng đầu một tổ chức khổng lồ là nguồn lực khan hiếm nhất, cần được bảo vệ nghiêm ngặt nhất.
Bài học cho lãnh đạo đang muốn tối giản hóa lịch làm việc
Câu chuyện Roland Busch để lại một bài học quan trọng cho bất kỳ lãnh đạo cấp cao nào đang cân nhắc áp dụng phong cách quản lý thời gian tối giản tương tự. Trước khi loại bỏ hoàn toàn các kênh giao tiếp có cấu trúc như họp định kỳ, cần đảm bảo đã có một cơ chế thay thế đủ mạnh để duy trì luồng thông tin hai chiều - như cách Jensen Huang vẫn duy trì thói quen đọc email tổng hợp mỗi ngày dù không họp riêng với từng người.
Nếu chỉ đơn thuần cắt bỏ kênh giao tiếp cũ mà không xây dựng kênh thay thế tương xứng, điều đang được tối ưu hóa thực chất chỉ là thời gian của riêng người lãnh đạo, trong khi gánh nặng duy trì kết nối tổ chức lặng lẽ bị đẩy sang vai những người ở vị trí thấp hơn - những người vốn dĩ có ít quyền lực hơn để tự quyết định khi nào nên chủ động lên tiếng.
Nếu một CEO tối ưu hóa gần như hoàn hảo quỹ thời gian của chính mình bằng cách chuyển toàn bộ trách nhiệm khởi xướng liên lạc sang cấp dưới, điều gì đảm bảo rằng những tiếng nói quan trọng nhất - thường không phải tiếng nói tự tin nhất - vẫn sẽ đến được tai người cần nghe chúng, đúng lúc mọi việc còn có thể thay đổi?
