Trong thế giới kinh doanh ngày nay, tăng trưởng không còn là một đường thẳng. Khi thị trường đã bão hòa, tốc độ đổi mới công nghệ vượt xa khả năng tự phát triển nội bộ và cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay gắt, nhiều CEO nhận ra rằng con đường nhanh nhất để mở rộng quy mô không phải là tự xây từng viên gạch, mà là mua lại và sáp nhập (M&A). Với họ, M&A không chỉ là một thương vụ tài chính, mà là một chiến lược phát triển tổng thể – nơi mỗi quyết định mua lại có thể định hình tương lai của doanh nghiệp trong nhiều năm tới.
Theo phân tích của McKinsey & Company, chỉ CEO mới có thể quyết định hướng đi chiến lược cho M&A – bởi họ là người duy nhất có tầm nhìn đủ rộng để hiểu thương vụ này có phù hợp với con đường phát triển dài hạn hay không. Mỗi thương vụ M&A thành công đều đòi hỏi sự kết hợp giữa chiến lược, khả năng định giá, tầm nhìn văn hóa và sự lãnh đạo trong giai đoạn tích hợp hậu sáp nhập – nơi mà rủi ro lớn nhất thường không nằm ở những con số, mà ở con người. Một CEO giỏi không chỉ xem M&A là cách để mở rộng, mà còn như một bài toán tái cấu trúc tương lai của doanh nghiệp, đưa tổ chức tiến nhanh hơn mà vẫn giữ được bản sắc riêng.
Một ví dụ điển hình cho triết lý này là câu chuyện của Alex Bouaziz, đồng sáng lập và CEO của công ty công nghệ nhân sự Deel – startup tăng trưởng thần tốc tại Thung lũng Silicon. Thành lập năm 2019, Deel ban đầu chỉ cung cấp dịch vụ trả lương xuyên biên giới cho nhân viên từ xa. Nhưng thay vì mở rộng chậm rãi, Bouaziz chọn cách tăng tốc thông qua hàng loạt thương vụ M&A. Chỉ trong vài năm, Deel đã mua lại các công ty như Assemble – nền tảng quản lý lương thưởng, Zavvy – startup về phát triển nhân lực, PaySpace – công ty phần mềm quản lý bảng lương tại châu Phi, và một loạt thương hiệu nhỏ khác trải khắp châu Âu và Mỹ Latin.
Bouaziz tiết lộ trong cuộc phỏng vấn với Business Insider rằng ông đánh giá mục tiêu mua lại dựa trên ba yếu tố: sản phẩm, con người và công nghệ. “Chúng tôi nói chuyện với khoảng một nghìn công ty để chọn ra một công ty phù hợp,” ông chia sẻ. “Mỗi thương vụ không chỉ là mua lại một phần mềm hay khách hàng, mà là mua lại tri thức, năng lực và niềm đam mê của những đội ngũ đang làm tốt hơn chúng tôi ở một mảng nào đó.” Nhờ cách tiếp cận này, Deel không chỉ mở rộng về quy mô, mà còn nhanh chóng trở thành một hệ sinh thái HR-tech toàn cầu, có mặt tại hơn 100 quốc gia – một thành tích hiếm có đối với một công ty chưa đầy sáu năm tuổi.
Tuy nhiên, Bouaziz cũng thừa nhận rằng M&A là con dao hai lưỡi.
“Sau khi mua, việc khó nhất không phải là công nghệ, mà là con người,” ông nói. “Bạn phải khiến hai văn hóa khác nhau nói cùng một ngôn ngữ, khiến những người giỏi nhất của công ty được mua lại cảm thấy họ có tương lai trong tổ chức mới.”
Nhiều thương vụ M&A thất bại không phải vì định giá sai, mà vì đội ngũ sau sáp nhập tan rã. Chính vì vậy, CEO phải là người giữ vai trò trung tâm trong giai đoạn hậu M&A – bảo đảm sự hòa nhập giữa tầm nhìn và văn hóa.
McKinsey cũng nhấn mạnh rằng những thương vụ M&A thành công nhất đều gắn liền với một tầm nhìn chiến lược rõ ràng. CEO cần xác định trước điều gì sẽ khiến thương vụ đó tạo ra giá trị: công nghệ mới, thị trường mới, khách hàng mới hay năng lực vận hành mới. Nếu chỉ mua để tăng quy mô doanh thu, kết quả thường chỉ là một bảng cân đối kế toán phình to nhưng không có giá trị thật. Nhiều nghiên cứu cho thấy 70% thương vụ M&A toàn cầu không đạt được mục tiêu ban đầu, và trong số những thất bại đó, phần lớn là do thiếu chiến lược tích hợp và vai trò lãnh đạo rõ ràng của CEO.
Trường hợp của Deel và Alex Bouaziz cho thấy khi CEO có tầm nhìn rõ ràng và biết sử dụng M&A đúng cách, họ có thể biến chiến lược “mua để lớn” thành “mua để mạnh”. Nhưng nếu chỉ coi M&A như một cuộc đua về quy mô, kết quả có thể ngược lại. Bởi sau mỗi thương vụ, công ty không chỉ đổi logo hay mở rộng khách hàng – mà phải tái sinh toàn bộ cấu trúc, vận hành và tinh thần. Đó là lý do vì sao McKinsey khẳng định: “CEO không chỉ là người ký hợp đồng, họ là người định nghĩa lại doanh nghiệp sau mỗi thương vụ”.
