Trong nhiều thập kỷ, hội đồng quản trị (Board of Directors-HĐQT) vẫn được xem là "đỉnh tháp" của giới lãnh đạo, nơi cổ đông, CEO và những người nắm quyền lực cao nhất đưa ra các quyết định chiến lược cho doanh nghiệp. Tuy nhiên mô hình ấy đang dần thay đổi.
Ở châu Âu, đặc biệt là Đức và các nước Bắc Âu, việc nhân viên có ghế trong hội đồng quản trị không còn xa lạ. Tại Mỹ và châu Á, ý tưởng này vẫn còn gây tranh cãi, nhưng đang thu hút sự quan tâm khi doanh nghiệp toàn cầu chuyển hướng sang mô hình "quản trị vì các bên liên quan" (stakeholder governance), thay vì chỉ phục vụ cổ đông.
Tiếng nói mới trong phòng họp
Khi một nhân viên được bầu vào hội đồng quản trị, điều đó không chỉ là thay đổi về cơ cấu mà là một sự tái định nghĩa quyền lực trong doanh nghiệp. Thay vì chỉ lắng nghe từ trên xuống, tiếng nói từ "tuyến đầu" của tổ chức như nơi sản xuất, bán hàng, chăm sóc khách hàng được đưa trực tiếp lên bàn thảo luận chiến lược.
Mục đích cơ bản của việc mời đại diện nhân viên vào HĐQT là tạo ra một kênh giao tiếp trực tiếp và đáng tin cậy giữa cấp lãnh đạo cao nhất và lực lượng lao động. Khi nhân viên có mặt trong phòng họp, họ mang theo kiến thức vận hành thực tế, hiểu rõ văn hóa công ty và cảm nhận trực tiếp của đồng nghiệp.
Sự tham gia này giúp HĐQT đưa ra các quyết định toàn diện hơn, cân nhắc kỹ lưỡng tác động lên nhân sự. Ví dụ, trong các quyết định tái cơ cấu hay sáp nhập, đại diện nhân viên có thể lên tiếng về những lo ngại mất việc làm, giúp ban lãnh đạo dự đoán và giảm thiểu sự phản kháng từ nội bộ.
Hơn nữa, sự hiện diện của họ còn tăng cường tính minh bạch và xây dựng niềm tin. Khi nhân viên thấy đồng nghiệp của mình tham gia vào quá trình ra quyết định, họ có xu hướng ủng hộ và chấp nhận những thay đổi khó khăn dễ dàng hơn, từ đó nâng cao tinh thần và sự hài lòng trong công việc.
Theo nghiên cứu của Viện Roosevelt (Mỹ), mô hình có nhân viên tham gia board giúp tăng tính minh bạch, giảm khoảng cách giữa lãnh đạo và người lao động, đồng thời thúc đẩy sự công bằng trong quyết định. Nhân viên trong HĐQT có thể đóng vai trò như "người phiên dịch nội bộ", truyền tải trung thực tâm tư, áp lực và mong muốn của lực lượng lao động, trong khi vẫn góp phần định hình chính sách dài hạn.
Điều này đặc biệt quan trọng trong thời đại hậu COVID-19, khi lòng trung thành với doanh nghiệp suy giảm, văn hóa "quiet quitting" (làm tối thiểu để không bị sa thải) lan rộng. Một chiếc ghế cho nhân viên trong board có thể trở thành biểu tượng của niềm tin và sự lắng nghe, hai yếu tố mà nhiều công ty đang thiếu.
Hiện tượng này, đặc biệt phổ biến dưới hình thức "Đồng Quyết Định" (Codetermination) ở nhiều nước châu Âu, như Đức, đã cho thấy hiệu quả trong việc duy trì ổn định quan hệ lao động và thúc đẩy các quyết định dài hạn.
Tại Đức, các công ty lớn có quy định bắt buộc về số lượng ghế đại diện nhân viên trong Ban Kiểm soát, đảm bảo lợi ích của người lao động được xem xét song song với lợi ích cổ đông. Điều này thúc đẩy một phong cách quản trị ít tập trung vào lợi ích ngắn hạn mà thay vào đó là sự phát triển bền vững, ưu tiên các yếu tố đạo đức và giảm thiểu rủi ro vận hành. Những người ủng hộ cho rằng đây là bước đi cần thiết để chuyển từ mô hình "ưu tiên cổ đông" sang "ưu tiên các bên liên quan" (stakeholder governance).
Một nghiên cứu của CEPR (Centre for Economic Policy Research) chỉ ra rằng các doanh nghiệp có nhân viên trong hội đồng thường duy trì tăng trưởng ổn định hơn, ít sa thải hơn trong khủng hoảng, và có năng suất lao động cao hơn do lòng tin nội bộ mạnh hơn.
Ở Na Uy, dữ liệu của NBER cho thấy lương của người lao động trong các công ty có đại diện nhân viên thường cao hơn và biến động thu nhập thấp hơn dù mối quan hệ nhân quả chưa hoàn toàn rõ ràng.
Tuy nhiên, ở Mỹ, các thử nghiệm tự nguyện lại cho kết quả không đồng nhất. Một số công ty công nghệ từng thử mời nhân viên cấp cao tham gia board nhưng phải rút lui sau vài năm vì xung đột vai trò và áp lực bảo mật thông tin. Trong môi trường quản trị theo hướng tối đa hóa giá trị cổ đông, việc nhân viên có tiếng nói mạnh đôi khi bị xem là "làm loãng mục tiêu lợi nhuận".
Thách thức
Tuy nhiên, việc nhân viên tham gia HĐQT không phải là không có thách thức. Một trong những mối lo ngại lớn nhất là khả năng làm chậm tiến trình ra quyết định do cần phải cân nhắc thêm nhiều quan điểm khác nhau, hoặc rủi ro về xung đột lợi ích khi đại diện nhân viên phải cân bằng giữa nhiệm vụ pháp lý là hành động vì lợi ích tốt nhất của công ty và nghĩa vụ đại diện cho lợi ích của đồng nghiệp.
Ngoài ra, tính hiệu quả của đại diện nhân viên cũng phụ thuộc vào kinh nghiệm và năng lực của họ, một đại diện thiếu kinh nghiệm có thể đóng vai trò mờ nhạt trong các cuộc thảo luận chiến lược cấp cao. Trong môi trường kinh doanh toàn cầu, cũng có lo ngại rằng đại diện nhân viên có thể quá tập trung vào lợi ích việc làm trong nước, cản trở các quyết định cần thiết cho khả năng cạnh tranh quốc tế của công ty.
Việc có nhân viên trong hội đồng quản trị không chỉ là câu chuyện về niềm tin, mà còn là bài toán về cân bằng quyền lực. Một thành viên đại diện cho hàng nghìn người lao động phải mang trên vai kỳ vọng lớn, nhưng liệu họ có đủ chuyên môn, thời gian và quyền lực thực sự để tác động đến chính sách?
Một rủi ro khác là "biểu tượng hơn thực chất": doanh nghiệp có thể bổ nhiệm nhân viên vào board chỉ để làm đẹp hình ảnh, trong khi quyền biểu quyết hoặc ảnh hưởng thực tế của họ rất hạn chế. Thậm chí, họ có thể bị kẹt giữa hai vai trò vừa là người lao động chịu áp lực từ đồng nghiệp, vừa là người tham gia vào các quyết định có thể gây thiệt hại cho chính nhân viên khác (như cắt giảm chi phí hay sa thải).
Ngoài ra, môi trường pháp lý và văn hóa doanh nghiệp ở châu Á vốn coi trọng thứ bậc và quyền lực tập trung, có thể khiến mô hình này khó áp dụng. Trong nhiều công ty Việt Nam, ngay cả việc nhân viên dám phản biện sếp còn là điều hiếm hoi, nói gì đến việc họ ngồi cùng bàn quyết định chiến lược.
Dù còn tranh cãi, xu hướng trao quyền cho nhân viên trong quản trị cấp cao đang lan rộng. Các tập đoàn đa quốc gia như Siemens, Volkswagen hay Unilever đã chứng minh rằng mô hình "đồng quản trị" (co-determination) không làm giảm hiệu quả, mà còn giúp tăng độ bền vững về dài hạn.
Trong bối cảnh thế giới đối mặt với khủng hoảng niềm tin lao động, bất bình đẳng thu nhập và áp lực ESG (Môi trường – Xã hội – Quản trị), việc trao cho nhân viên một ghế trong hội đồng quản trị không chỉ là hành động chính trị đúng đắn, mà còn là chiến lược kinh doanh khôn ngoan. Một tổ chức lắng nghe người lao động là tổ chức hiểu rõ chính mình và đó là nền tảng cho sự bền vững thật sự.
Nhân viên trong hội đồng quản trị có thể là bước tiến tự nhiên của quản trị hiện đại, nơi con người không chỉ là "nguồn lực" mà là "người đồng hành chiến lược". Thế nhưng để mô hình này hiệu quả, doanh nghiệp không chỉ "xếp thêm một chiếc ghế" trong HĐQT mà còn cần văn hóa tin tưởng, cơ chế minh bạch và đào tạo thực chất. Nếu không, "ghế nhân viên" trong HĐQT sẽ chỉ là món đồ trang trí trong căn phòng quyền lực vốn đã quá quen với tiếng nói từ trên xuống.
*Nguồn: Fortune, BI
