Theo PwC, hơn 65% doanh nghiệp vừa và nhỏ tại châu Á được quản lý theo mô hình gia đình. Ưu điểm của mô hình này là sự gắn kết, tinh thần "máu thịt", khả năng quyết định nhanh chóng và duy trì giá trị truyền thống.
Tuy nhiên, khi doanh nghiệp phát triển đến một quy mô nhất định, phong cách quản trị "gia đình trị" – tức quyền lực tập trung trong một vài cá nhân, thường là người thân trong gia đình sáng lập – lại trở thành rào cản lớn, dẫn đến nhiều vụ thất bại đau đớn.
Trường hợp Tập đoàn Daewoo (Hàn Quốc)
Trong giai đoạn 1980–1990, Daewoo là một trong 4 chaebol lớn nhất Hàn Quốc. Dưới sự lãnh đạo của nhà sáng lập Kim Woo-choong, người nổi tiếng với câu nói "thế giới là sân khấu của chúng ta", Daewoo đã thực hiện một chiến lược mở rộng đầy tham vọng. Ông đã đầu tư mạnh mẽ vào nhiều ngành công nghiệp, từ ô tô, đóng tàu, điện tử đến xây dựng và tài chính. Tuy nhiên, rủi ro đã lộ diện.
Vay nợ quá mức: Để tài trợ cho sự bành trướng này, Daewoo đã vay nợ khổng lồ, vượt quá khả năng chi trả.
Thiếu minh bạch tài chính: Tập đoàn đã che giấu những khoản nợ lớn này thông qua các thủ thuật kế toán phức tạp và thiếu minh bạch. Các báo cáo tài chính không phản ánh đúng thực trạng.
Quyết định độc đoán: Các quyết định quan trọng, đặc biệt là về đầu tư, đều do một mình Kim Woo-choong đưa ra, không có sự kiểm soát hay phản biện từ ban giám đốc hay các cổ đông khác.
Kết quả, khi Khủng hoảng tài chính châu Á bùng nổ năm 1997, thị trường tài chính sụp đổ và các ngân hàng thắt chặt tín dụng. Daewoo, với gánh nặng nợ nần khổng lồ và dòng tiền cạn kiệt, không thể xoay xở và buộc phải tuyên bố phá sản vào năm 1999 với khoản nợ ước tính lên đến hơn 80 tỷ USD (một số nguồn cho rằng con số này còn cao hơn). Vụ phá sản của Daewoo là vụ phá sản lớn nhất trong lịch sử Hàn Quốc và để lại hậu quả nặng nề cho nền kinh tế quốc gia.
Bài học rút ra từ Daewoo chính là sự nguy hiểm của một hệ thống quản trị tập trung quyền lực, độc đoán và thiếu cơ chế kiểm soát. Khi mọi quyết định hệ trọng đều nằm trong tay một cá nhân, doanh nghiệp sẽ không có khả năng tự điều chỉnh và dễ dàng sụp đổ khi đối mặt với rủi ro. Khủng hoảng chỉ là chất xúc tác, còn nguyên nhân gốc rễ nằm ở chính mô hình quản trị lỗi thời.
Vụ tan rã của Tập đoàn Sanyo (Nhật Bản)
Sanyo từng là thương hiệu điện tử lớn thứ 3 Nhật Bản. Sau khi nhà sáng lập qua đời, gia đình tiếp tục nắm quyền điều hành. Tuy nhiên, Sanyo không thể thích nghi với sự thay đổi của thị trường, đặc biệt là sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ lớn như Samsung hay LG.
Nhưng vấn đề lớn nhất nằm ở chính bên trong bộ máy điều hành của Sanyo. Sau khi nhà sáng lập Toshio Iue qua đời, tập đoàn đã trải qua nhiều đời lãnh đạo từ chính các thành viên trong gia đình. Việc này đã dẫn đến nhiều mâu thuẫn và bất đồng quan điểm, khiến Sanyo mất phương hướng chiến lược.
Sanyo từng bị các nhà phân tích đánh giá là có cấu trúc quản lý không rõ ràng và thiếu minh bạch. Các quyết định quan trọng thường được đưa ra bởi một vài cá nhân chủ chốt, không có sự kiểm tra và giám sát chặt chẽ từ bên ngoài. Điều này khiến tập đoàn gặp khó khăn trong việc huy động vốn và thu hút nhân tài.
Vụ việc của Sanyo một lần nữa chứng minh rằng, trong kinh doanh hiện đại, việc quản lý theo phong cách gia đình trị không còn phù hợp. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững cần phải xây dựng được một hệ thống quản trị minh bạch, chuyên nghiệp và có cơ chế kiểm soát chặt chẽ. Sự mâu thuẫn nội bộ và thiếu đồng thuận trong chiến lược, đặc biệt là ở những vị trí lãnh đạo cao nhất, có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng, thậm chí là sự sụp đổ của cả một đế chế.
