Khi nói đến "chuyển đổi số", nhiều doanh nghiệp vẫn còn nhầm lẫn giữa việc triển khai công nghệ mới và thay đổi cơ bản tư duy lãnh đạo. Họ tin rằng chỉ cần đầu tư vào phần mềm, nâng cấp hạ tầng, rồi tự động hóa quy trình là có thể biến hình và gia tăng năng lực cạnh tranh.
Tuy nhiên, câu chuyện của Microsoft dưới thời CEO Satya Nadella đang cho thấy một chân lý khác: chuyển đổi số đích thực không thể thành công nếu nền tảng văn hóa và tư duy lãnh đạo không thay đổi theo.
Từ biết tuốt đến học hỏi mọi thứ
Khi Satya Nadella chính thức lên làm CEO Microsoft vào tháng 2/2014, tập đoàn phần mềm từng giữ vị trí top đầu trong ngành công nghệ này bị chỉ trích là kém linh hoạt, trì trệ và thiếu tầm nhìn.
Văn hóa nội bộ như tập trung nhiều vào quyền lực cá nhân, cạnh tranh nội bộ và "biết hết mọi thứ" (know it all) đã khiến nhân viên e dè khi chia sẻ ý tưởng, và từng bước làm chậm nhịp đổi mới.
Một trong những món quà ý nghĩa nhất mà Nadella nhận được nhân ngày nhậm chức là cuốn sách "Mindset: The New Psychology of Success" của Tiến sĩ Carol Dweck, do chính người vợ Anu Nadella tặng.
Tác phẩm phân tích hai kiểu tư duy: "tư duy cố định" (fixed mindset) cho rằng năng lực có giới hạn và "tư duy phát triển" (growth mindset), tin rằng năng lực có thể được vun đắp qua nỗ lực và học hỏi không ngừng.
Đó chính là điểm truyền cảm hứng để Nadella thúc đẩy Microsoft bước vào kỷ nguyên "Học hỏi mọi thứ" (learn it all), một tư duy học hỏi, nơi mọi sai lầm được xem như cơ hội, và mọi nhân viên đều được cổ vũ để mở rộng vùng an toàn của bản thân.
Viên gạch đầu tiên mà CEO Nadella thay đổi không phải áp dụng công nghệ số hay những thay đổi to lớn mà là thay đổi sứ mệnh của Microsoft, đặt con người làm trung tâm.
Ngay sau khi nhận chức, Nadella đã chỉnh sửa tuyên ngôn sứ mệnh của Microsoft thành: "Hỗ trợ mọi cá nhân và tổ chức trên hành tinh để hướng tới nhiều thành tựu hơn" (Empower every person and every organization on the planet to achieve more.)
Sứ mệnh mới nhấn mạnh việc trao quyền cho con người, không chỉ đơn thuần là bán phần mềm hay thiết bị. Mỗi quyết định chiến lược, từ đầu tư vào đám mây Azure đến phát triển Windows, đều phải trả lời được câu hỏi: "Chúng ta đang giúp người dùng học hỏi, phát triển ra sao?"
Tiếp đó, dự án Microsoft Garage, phòng thí nghiệm đổi mới nội bộ được khởi xướng từ năm 2009, đã được Nadella tái cơ cấu và thêm yếu tố học hỏi. Nơi đây trở thành không gian an toàn để thất bại: các nhóm dự án nhỏ, liên phòng ban, đều có thể đăng ký ý tưởng và nhận tài trợ nội bộ để thử nghiệm trong vòng 3–6 tháng.
Bên cạnh đó là "One Week Hackathon", sự kiện hackathon nội bộ lớn nhất thế giới được tổ chức hàng năm tại hơn 45 thành phố, quy tụ hơn 20.000 nhân viên.
Kết quả thu về không chỉ là những prototype công nghệ, mà là hàng trăm câu chuyện về cách một nhân viên kế toán, một nhân viên marketing hay một chuyên viên nhân sự tự học lập trình, tự thêm vào hồ sơ bản thân kỹ năng mới và chia sẻ kiến thức với đồng nghiệp.
Một yếu tố nữa thể hiện sự thay đổi tư duy trong quản lý của Microsoft là thay đổi quản trị hiệu suất.
Trước đây, Microsoft đánh giá nhân viên chủ yếu dựa trên doanh số, tiến độ dự án hay các chỉ số kỹ thuật. Dưới thời Nadella, các tiêu chuẩn này được bổ sung mới như chỉ số học hỏi (learning velocity), mức độ chia sẻ tri thức (knowledge sharing) và tinh thần hợp tác đoàn đội (cross-team collaboration).
Khi thảo luận về mức thưởng, quản lý phải trình bày minh chứng rằng cá nhân hoặc đội nhóm đã thử nghiệm ít nhất một ý tưởng mới, thu thập phản hồi, xử lý thất bại và rút ra bài học cụ thể. Những ai "giấu nghề", chỉ chăm chăm theo số liệu cũ, sẽ khó cạnh tranh với những người sẵn sàng mạo hiểm, học hỏi và đổi mới.
Lãnh đạo gương mẫu đi đầu
Với tư cách là người khởi xướng, CEO Satya Nadella không chỉ nói suông. Ông liên tục nhấn mạnh thông điệp "Đừng tỏ vẻ biết tuốt, hãy khiêm tốn học hỏi" (Don’t be a know it all. Be a learn it all) trong mọi buổi phát biểu, email toàn công ty và cả cuốn hồi ký "Hit Refresh" (xuất bản năm 2017).
Vị CEO này thậm chí thành lập mạng lưới "Culture Champions", bao gồm những đại sứ văn hóa từ mỗi bộ phận để lan tỏa các workshop về tư duy tăng trưởng, tổ chức các buổi chia sẻ sau mỗi hackathon và truyền cảm hứng cho nhân viên ở mọi cấp độ.
Khi một sản phẩm mới như Seeing AI (ứng dụng nhận diện đối tượng qua camera dành cho người khiếm thị) thành công, Nadella không vội ăn mừng mà cùng nhóm Garage phân tích xem điều gì đã học được từ quá trình phát triển, làm sao để áp dụng vào dự án khác.
Nhờ văn hóa "learn it all", Microsoft xoay chuyển vị thế và trở thành một trong những công ty có giá trị vốn hóa cao nhất toàn cầu.
Mảng Azure tăng trưởng hai chữ số mỗi quý, các sản phẩm AI xuất hiện dày đặc trong hệ sinh thái, và đội ngũ nhân viên trở nên gắn kết, chủ động chia sẻ kinh nghiệm.
Nhưng con số chỉ là phần ngọn. Quan trọng hơn, Microsoft đã đạt được nhiều thành tựu như tốc độ thử nghiệm tăng gấp đôi, từ 500 dự án nội bộ mỗi năm, Microsoft đã nâng lên hơn 1.000 ý tưởng được thử nghiệm tại Garage và Hackathon.
Ngoài ra, dù khoảng 30% dự án không được thương mại hoá, nhưng mỗi thất bại đều kèm bài học rõ ràng và nhiều ý tưởng mới được sinh ra từ đống tro tàn ấy.
Đặc biệt hơn, công cụ nội bộ Teams, vốn bị xem là sản phẩm "đi sau" đối thủ, đã ra mắt với phiên bản mượt mà nhờ sự đóng góp của hơn 5.000 nhân viên từ 15 đơn vị khác nhau, qua đó cho thấy tinh thần làm việc nhóm lên cao.
Microsoft dưới thời Satya Nadella đã chứng minh được rằng chuyển đổi số bền vững không phải là cài đặt một loạt phần mềm mới, mà là xây dựng và duy trì một "văn hóa học hỏi", nơi mỗi nhân viên cảm thấy an toàn khi thử nghiệm, thoải mái chia sẻ thất bại và khao khát tiếp thu tri thức mới.
Khi tư duy lãnh đạo được "tái lập trình" để ưu tiên con người, công nghệ sẽ trở thành chất xúc tác giúp doanh nghiệp vươn lên mạnh mẽ hơn bao giờ hết.
*Nguồn: Tổng hợp
