Sau lưng là chữ "ĐẠO", trước mặt là áp lực từ khoản nợ hàng chục nghìn tỷ và hy vọng của 22.000 khách hàng, dù áp lực nhưng chưa bao giờ ông Dương Văn Bắc nghĩ đến việc từ bỏ. Giữ vững niềm tin chính là nền tảng để ông cùng Ban lãnh đạo Novaland vực doanh nghiệp phát triển lại. Để hiểu rõ hơn hành trình này, chúng tôi đã có cuộc trò chuyện cùng CEO Novaland Dương Văn Bắc.
Điều gì khiến ông quyết định gia nhập Novaland vào tháng 8/2023 với vị trí Giám đốc Tài chính (CFO) vào đúng lúc doanh nghiệp gần như đang trong tình trạng "thở oxy trong phòng cấp cứu"?
Khi nghe tin tôi về Novaland thời điểm 2023, bạn bè sốc lắm, họ bảo tôi đang yên đang lành sao lại chui đầu vào lửa. Nhưng với tôi, đây không phải là liều lĩnh, mà là sự lựa chọn của trách nhiệm.
Có hai lý do lớn khiến tôi tự tin nhận trách nhiệm này. Thứ nhất, nền tảng của Novaland cực kỳ vững chãi. Nếu lùi lại 5-7 năm trước, tại thị trường Sài Gòn, thương hiệu Nova gần như là độc tôn. Lúc đó, những tên tuổi lớn khác chưa thực sự được định hình rõ nét như bây giờ, người dân TPHCM chỉ biết và tin dùng sản phẩm của Novaland vì tính thẩm mỹ và chất lượng vượt trội. Đó là một giá trị di sản mà không phải doanh nghiệp nào cũng có được.
Chính nền tảng thương hiệu mạnh mẽ đó là cơ sở để tôi tin rằng Novaland có "cửa" để xử lý thành công cuộc tái cấu trúc này. Lúc đó, tôi về đây không chỉ để làm việc, mà để bảo vệ quyền lợi cho 22.000 khách hàng và hàng ngàn cộng sự. Nếu mình không vào cuộc lúc này, thì ai sẽ làm?
Nhìn lại hành trình từ vị trí CFO cách đây 3 năm đến vai trò TGĐ hiện tại sau cuộc "đại phẫu" tái cấu trúc, khoảnh khắc nào khiến ông cảm thấy nghẹt thở nhất?
Nhiều người gọi đây là cuộc "đại phẫu", nhưng tôi cho rằng đây là một cuộc "lột xác" để bước từ chế độ sinh tồn sang giai đoạn cuối của tái cấu trúc. Trong hành trình đó, khoảnh khắc khó khăn nhất là khi áp lực bủa vây từ mọi phía, trên mọi "mặt trận": từ các Lender (bên cho vay) quốc tế, ngân hàng trong nước, các trái chủ, nhà thầu cho đến khách hàng. Thậm chí là áp lực từ nội bộ.
Có những lúc người ngoài nhìn vào và nghĩ Novaland không thể sống sót nổi, "quả này sập rồi", "phá sản rồi". Trong nội bộ, 10 người thì chắc 9 người hoang mang không biết ngày mai thế nào.
Tôi nhớ mãi giai đoạn cắt giảm nhân sự. Từ một đội ngũ hơn 7.000 người, chúng tôi phải cắt giảm xuống còn khoảng 1.500 người. Đó là những cuộc chia tay đầy nước mắt vì anh em rất yêu Novaland.
Nhưng chính từ đó, tôi nhìn nhận rủi ro ngành bất động sản khác hẳn: nếu không quản trị rủi ro tốt, khi quy mô càng lớn, cú ngã sẽ càng tàn khốc. Chúng tôi đã học cách "sống sót" trước khi học cách "tăng trưởng" trở lại.
Đã có khi nào ông thấy áp lực quá lớn, muốn dừng lại hay từ bỏ không?
Áp lực thì có nhưng từ bỏ thì chưa bao giờ xuất hiện trong suy nghĩ của tôi. Nếu mọi người xem hình hồi tôi mới về thì thấy bây giờ tôi đã già đi nhiều rồi, chỉ sau ba bốn năm mà già hẳn đi.
Nhưng chưa bao giờ có một từ nào là "từ bỏ" xuất hiện trong đầu tôi trong hành trình tái cấu trúc Novaland. Tôi khẳng định là chưa bao giờ có suy nghĩ đó, chứ đừng nói là mang ra cân nhắc. Với tôi, đã làm là phải làm cho bằng được!
Rất nhiều thành viên trong Ban lãnh đạo Novaland cũng thấm nhuần và xuyên suốt tư tưởng đó. Cả anh em cán bộ nhân viên bên dưới cũng vậy. Phải nói thẳng là trong quá trình đó, cũng có những người đã rời đi vì không chịu nổi áp lực, nhưng những người ở lại đến thời điểm này, tôi cho rằng họ đều là những chiến binh thực sự. Giữ được đội ngũ cốt lõi đó chính là nền tảng để doanh nghiệp phát triển lại.
Áp lực nợ vay, đặc biệt là trái phiếu bán lẻ, vẫn là "hòn đá tảng" đè nặng. Mục tiêu "xóa nợ" của Novaland như thế nào từ nay đến năm 2026, thưa ông?
Hiện tại Novaland đã xử lý được phần lớn nợ vay, nhưng vẫn còn hai khoản tồn đọng lớn: một phần trái phiếu bán lẻ và một số khoản vay nước ngoài cùng cam kết với các bên liên quan.
Thách thức lớn nhất hiện nay của Novaland là làm sao "clear" (xóa) hết các khoản nợ quá hạn và nợ default (vi phạm nghĩa vụ) trong năm nay. Mục tiêu của chúng tôi là đến 2027 phải đưa Novaland trở lại trạng thái hoạt động bình thường, không còn các yếu tố nợ quá hạn để tập trung vào con đường tăng trưởng.
Để làm được điều đó,vừa qua công ty đã phát hành 800 triệu cổ phiếu. Đây là một sự đánh đổi về chi phí vốn, nhưng nó giúp cấu trúc tài chính của Novaland an toàn và bền vững hơn rất nhiều.
Tại ĐHCĐ, Novaland đặt doanh thu hơn 22.700 tỷ đồng vào năm 2026, con số này có quá tham vọng trong bối cảnh thị trường hiện nay?
Nếu nhìn vào con số tuyệt đối thì 22.700 tỷ có vẻ lớn, nhưng thực tế so với lượng hàng Novaland đã bán (Pre-sale) thì nó lại khá nhỏ. Chúng tôi đặt kế hoạch dựa trên tính khả thi thực tế của thị trường hiện tại khi Dự án Aqua City và NovaWorld Phan Thiết là hai "lá phổi" đang bắt đầu thở trở lại.
Hiện tổng giá trị hàng đã bán chưa ghi nhận doanh thu tại riêng Aqua City đã rơi vào khoảng 140.000 tỷ đồng. Ngoài ra còn có NovaWorld Phan Thiet với vài chục ngàn tỷ và các dự án tại TP.HCM như Victoria Village (khối cao tầng) và Grand Manhattan khoảng mười mấy ngàn tỷ nữa.
Do đó, doanh thu năm nay không đến từ việc bán mới mà chủ yếu đến từ các hợp đồng đã bán trước đó. Chính vì vậy, dòng tiền từ việc bàn giao nhà cho 22.000 khách hàng chính là "dòng máu" thực sự giúp chúng tôi đạt được mục tiêu doanh thu đề ra và tái thiết.
Theo ông, hiện nay thách thức lớn nhất cho Novaland là gì?
Giai đoạn này có quá nhiều yếu tố bất lợi từ lãi suất, kinh tế vĩ mô đến lạm phát. Chưa kể thách thức về năng lực xây dựng; sau 3-4 năm thị trường đóng băng, năng lực của các nhà thầu đã suy yếu nhiều, công nhân cũng đã chuyển nghề.
Khi các dự án đồng loạt được tháo gỡ pháp lý và khởi công lại, cộng với nhu cầu từ các đại công trường đầu tư công như Sân bay Long Thành và các đại đô thị lớn, tình trạng thiếu hụt nhân công sẽ rất phức tạp. Bên cạnh đó, giá cả vật tư tăng cao và lãi suất cho vay lớn cũng ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí tài chính của doanh nghiệp và sức cầu của người mua.
Để chống chọi với cơn bão lãi suất và lạm phát, Novaland đang thực hiện phát triển bền vững. Trên công trường, những 'mắt thần' AI và camera được kích hoạt để kiểm soát chi phí, đảm bảo tốc độ bàn giao nhà.
Vậy đâu là động lực để doanh nghiệp bước vào giai đoạn bình thường mới sau tái cấu trúc, thưa ông?
Novaland đã trải qua cuộc "đại phẫu không gây mê", chúng tôi đã lột xác để trở thành một đội ngũ chiến binh tinh nhuệ hơn. Động lực của chúng tôi hiện nay là kiến tạo nên những đô thị vệ tinh bền vững, đóng góp thực chất vào sự phát triển của quốc gia và dân tộc. Chúng tôi muốn chứng minh rằng: Một doanh nghiệp Việt, sau những vấp ngã và sai lầm, nếu có đủ bản lĩnh và sự tử tế, hoàn toàn có thể đứng dậy mạnh mẽ hơn để phụng sự cộng đồng.
Chính sự kết hợp giữa trách nhiệm sòng phẳng với khách hàng và khát vọng đóng góp cho đất nước là "nhiên liệu" giúp bộ máy Novaland vận hành không mệt mỏi để tiến vào giai đoạn bình thường mới.
Nhiều người gọi giai đoạn tái cấu trúc vừa qua của Novaland là một "case study" về sự tái sinh. Theo anh, yếu tố quan trọng giúp Novaland bước ra khỏi "chế độ sinh tồn" là gì?
Tôi chọn "niềm tin". Khi khủng hoảng xảy ra, dòng tiền có thể cạn, nhưng lòng tin không được phép đứt gãy. Chúng tôi chưa bao giờ từ chối tiếp khách hàng, dù có lúc họ bức xúc đến mức cực đoan. Chúng tôi chọn cách đối diện sòng phẳng: Nhận lỗi về mình và cam kết sửa sai.
Và đó còn là sự "biết ơn". Chúng tôi biết ơn Đảng và Chính phủ. Nếu không có sự quyết liệt của Chính phủ và Bộ Chính trị thì không thể tháo gỡ được khó khăn như hiện nay. Bởi lẽ, đa phần các vướng mắc của Novaland đều nằm ngoài thẩm quyền giải quyết của địa phương. Nếu không có các cơ quan Trung ương vào cuộc quyết liệt – từ Đoàn công tác của Phó Thủ tướng đến chỉ đạo trực tiếp của Thủ tướng và Bộ Chính trị – thì không thể nào xử lý được.
Những nút thắt pháp lý tại Aqua City hay NovaWorld Phan Thiết nếu không được tháo gỡ từ cấp thượng tầng, thì mọi nỗ lực tài chính bên dưới đều vô nghĩa. Việc Chính phủ thành lập các Tổ công tác đặc biệt, trực tiếp đến Đồng Nai để xử lý trường hợp của Novaland như một "case study" để tháo gỡ cho cả ngành, đó là sự đồng hành cực kỳ quan trọng và đáng trân trọng.
Nhìn xa hơn đến 2030, Novaland sẽ định hướng phát triển như thế nào trên bản đồ bất động sản khu vực?
Chúng tôi vẫn kiên định với mục tiêu là nhà phát triển bất động sản Top 1 Việt Nam, nhưng định vị sẽ thay đổi. Novaland của tương lai sẽ là nhà kiến tạo Đô thị vệ tinh bền vững.
Nhưng Novaland của 2030 sẽ là một tập đoàn kinh tế tư nhân lớn mạnh không chỉ vì mục tiêu kiếm tiền, mà là đóng góp vào sự phát triển quốc gia. Chúng tôi muốn định vị mình là người kiến tạo các đô thị di sản, đô thị hạ tầng có sức sống lâu dài, đóng góp vào sự phát triển của dân tộc.
Chúng tôi không chạy theo việc bán giá cao nhất có thể để tối đa lợi nhuận ngắn hạn. Chúng tôi muốn giá bán tăng trưởng ổn định theo GDP, khoảng 10-15%/năm. Đó là con số an toàn cho cả doanh nghiệp lẫn người mua. Quỹ đất 2.400 ha hiện Novaland đang sở hữu sẽ không phát triển ồ ạt mà sẽ theo hướng "hiệu quả và bền vững".
Novaland sẽ là một thương hiệu quốc gia có trách nhiệm, thay vì chỉ là một "đế chế" quỹ đất.
Trong phòng làm việc, sau lưng ông là chữ "ĐẠO". Triết lý này được ông áp dụng thế nào trong việc quản trị một tập đoàn đang phải "vượt cạn"?
Chữ "Đạo" ở đây là trách nhiệm. Chúng tôi thấu hiểu những bất tiện của khách hàng khi chậm sổ đỏ, chậm bàn giao.
Với chúng tôi, làm bất động sản ở giai đoạn này không còn là thuần túy business kiếm tiền nữa. Đằng sau chúng tôi là 22.000 tổ ấm đang chờ chìa khóa, là hàng nghìn trái chủ đang chờ được hoàn trả vốn.
Sau giai đoạn tái cấu trúc, bài học quản trị lớn nhất chúng tôi rút ra là: Làm dự án lớn thì Pháp lý phải đi trước - Công nghệ phải đi sâu - Đạo đức phải đi cùng. Đó còn là bài học của sự thích ứng và Thay đổi tư duy. Phải thay đổi tư duy thì mới thay đổi được cách làm.
Doanh nghiệp cần chú trọng quản trị rủi ro và ứng dụng công nghệ triệt để. Novaland hiện nay dùng công nghệ để kiểm soát mọi thứ từ hiện trường đến văn phòng, đó là cách duy nhất để đi nhanh mà vẫn an toàn.
Ông có lời nào muốn nhắn gửi đến những khách hàng vẫn đang kiên nhẫn chờ đợi Novaland?
Novaland có thể đã chậm chân, có thể đã phạm sai lầm trong quản trị rủi ro, nhưng chúng tôi chưa bao giờ có ý định bỏ cuộc. Chúng tôi đang nỗ lực từng ngày để sòng phẳng với niềm tin của khách hàng. Hãy nhìn vào những gì chúng tôi đang làm trên công trường, đó là câu trả lời xác đáng nhất.
Xin cảm ơn ông!
Bài: Phan Nam
Ảnh: Lê Quân
Thiết kế : Hương Xuân
