Năm 1993, xưởng sản xuất Kinh Đô đã quyết định nhập khẩu một dây chuyền sản xuất bánh snack công nghệ Nhật Bản trị giá hơn 750.000 USD. Quyết định ấy được coi là táo bạo, thậm chí liều lĩnh, trong bối cảnh mới hội nhập, nhu cầu thị trường nội địa còn yếu và khái niệm "doanh nghiệp tư nhân" vẫn còn mới mẻ.
Cùng thời điểm, nước hoa Thanh Hương cũng chọn cách mở rộng nhanh, nhưng bằng một con đường khác: huy động vốn từ công chúng dựa vào uy tín cá nhân của nhà sáng lập. Tuy nhiên, do không có nền tảng quản trị và dòng tiền bền vững, doanh nghiệp này sau đó rơi vào khủng hoảng và sụp đổ.
Hai câu chuyện minh họa cho những lựa chọn táo bạo, nhưng kết quả hoàn toàn khác nhau. Trong khi, Kinh Đô trở thành biểu tượng, Thanh Hương lại là bài học.
Thế nhưng, không thể phủ nhận, những sóng gió và bài học đầu tiên đã hun đúc nên một thế hệ doanh nhân bản lĩnh, dám nghĩ - dám làm và dần trưởng thành, đặt nền móng cho chương mới của nền kinh tế tư nhân Việt Nam.
Năm 1986, Đại hội VI của Đảng đánh dấu bước ngoặt với chính sách Đổi mới. Việt Nam từ bỏ cơ chế kinh tế kế hoạch hóa tập trung, chuyển sang kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Đây là viên gạch đầu tiên đặt nền móng cho khu vực kinh tế tư nhân, một thành phần từng được xem là thứ yếu trong nền kinh tế thời kỳ đó.
Những năm đầu Đổi mới, nền kinh tế đối mặt với nhiều khó khăn, tình trạng lạm phát ba chữ số, hàng hóa khan hiếm, sản xuất đình trệ, hệ thống phân phối nhà nước gần như tê liệt. Trong bối cảnh đó, nhu cầu về một khu vực kinh tế năng động, linh hoạt trở nên cấp thiết. Doanh nghiệp tư nhân bắt đầu manh nha hình thành dưới nhiều hình thức: tổ hợp sản xuất, hợp tác xã, hộ kinh doanh cá thể.
Năm 1990, Luật Công ty và Luật Doanh nghiệp Tư nhân được ban hành. Đây là lần đầu tiên khu vực tư nhân được pháp luật công nhận. Dù còn sơ lược, bộ luật này mở ra hành lang pháp lý đầu tiên cho các doanh nghiệp phi nhà nước phát triển chính thức. Từ đây, doanh nhân tư nhân Việt Nam bắt đầu được gọi tên.
Trên thị trường tài chính, từ năm 1992-1993, một số ngân hàng nước ngoài được cấp phép hoạt động tại Việt Nam, song song với sự hình thành và phát triển của các ngân hàng tư nhân trong nước. Tuy nhiên, hệ thống tài chính, ngân hàng khi đó vẫn còn sơ khai. Doanh nghiệp tư nhân chủ yếu dựa vào vốn tự có, vay mượn cá nhân hoặc lợi nhuận giữ lại để mở rộng.
Cùng với cải cách trong nước, Việt Nam cũng từng bước hội nhập. Sau khi gia nhập ASEAN (1995) và bình thường hóa quan hệ với Mỹ, các doanh nghiệp trong nước lần đầu tiên đối mặt với áp lực cạnh tranh từ các đối thủ quốc tế.
Những cải cách thể chế, cùng với nhu cầu tiêu dùng tăng mạnh sau thời bao cấp, đã tạo động lực cho làn sóng doanh nghiệp tư nhân đầu tiên ra đời. Miền Nam, với nền tảng thị trường sớm hơn, đi đầu trong xu hướng này.
Thời điểm đầu tiên sau đổi mới, nền kinh tế Việt Nam đối mặt với tình trạng khan hiếm nghiêm trọng trên nhiều lĩnh vực. Lạm phát vượt 700% vào giữa thập niên 1980, khiến giá cả leo thang và đời sống người dân trở nên khó khăn.
Song, với doanh nghiệp tư nhân, đó vừa là thách thức nhưng cũng là cơ hội. Những doanh nghiệp có vốn liếng, dám mạo hiểm và nhanh nhạy từng bước lấp vào những khoảng trống mà khu vực kinh tế nhà nước chưa kịp lấp đầy.
Biti’s khởi đầu từ một tổ hợp sản xuất dép cao su tại TP HCM với vài chục công nhân. Kinh Đô bắt đầu từ một lò bánh mì gia đình với khoảng 70 người. Cùng thời điểm, nhiều thương hiệu nội địa khác như kem đánh răng Dạ Lan, nước hoa Thanh Hương, nước rửa chén Mỹ Hảo, bánh Vinamit, từ điển Lạc Việt... cũng lần lượt xuất hiện.
Điểm chung của họ là tập trung vào nhóm hàng tiêu dùng nhanh – sản phẩm dễ tiếp cận, dễ bán và không đòi hỏi vốn đầu tư quá lớn ở giai đoạn đầu.
Tuy nhiên, hiện diện trên thị trường mới là bước khởi đầu. Để phát triển, các doanh nghiệp buộc phải vượt qua giới hạn của mô hình sản xuất nhỏ.
Năm 1991, Hợp tác xã Cao su Bình Tiên (tiền thân của Biti’s) bắt tay ký kết liên doanh với công ty SunKuan (Đài Loan) để thành lập Công ty Liên doanh Sơn Quán, chuyên sản xuất dép và hài xuất khẩu. Đây là một trong những liên doanh đầu tiên giữa khu vực tư nhân trong nước và doanh nghiệp nước ngoài.
Năm 1993, Kinh Đô mạo hiểm chi hơn 750.000 USD – tương đương hơn 1.000 cây vàng – để nhập dây chuyền sản xuất bánh snack từ Nhật, nhằm mang đến cho thị trường một sản phẩm phù hợp với thị hiếu, khẩu vị của người Việt với giá hợp lý. Chính quyết định táo bạo mang tính chiến lược này đã làm bước đệm quan trọng cho sự phát triển của Kinh Đô sau này.
Sự thành công từ sản phẩm snack đã mở ra cho Kinh Đô một cơ hội mới với chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, khẳng định chất lượng thương hiệu Việt. Từ năm 1996 đến 2002, đánh dấu bước phát triển thần tốc khi Kinh Đô lần lượt xây dựng thêm các nhà máy và đầu tư các dây chuyền sản xuất bánh Cookies, bánh mì tươi, bánh Trung Thu, bánh Cracker, bánh bông lan, kem, sữa chua... Hiện nay, Kinh Đô có hàng trăm sản phẩm phục vụ người tiêu dùng, trong đó nhiều sản phẩm dẫn đầu thị trường.
Việc đầu tư máy móc, công nghệ và học hỏi từ đối tác quốc tế giúp các cơ sở sản xuất nhỏ lẻ khi đó như Biti’s Kinh Đô vượt ra khỏi mô hình gia đình, tiến tới cách làm bài bản hơn, trở thành những doanh nghiệp có định hướng rõ ràng trong quá trình mở rộng thị trường.
Trong bối cảnh thị trường tài chính chưa phát triển, chứng khoán chưa tồn tại, tín dụng ngân hàng còn hạn chế, việc gom đủ nguồn vốn để đổi mới công nghệ thực sự là một thử thách lớn.
Nhiều doanh nghiệp chấp nhận rủi ro để tăng trưởng nhanh. Thế nhưng, việc sử dụng đòn bẩy tài chính sao cho hiệu quả chưa bao giờ là câu chuyện dễ dàng. Hệ quả, bên cạnh những doanh nghiệp vươn lên trở thành biểu tưởng, nhiều công ty tư nhân cũng trượt dài trong thất bại.
Thanh Hương, công ty nước hoa nội địa từng một thời đứng đầu thị trường, sụp đổ chỉ sau vài năm hoạt động. Người sáng lập, ông Nguyễn Văn Mười Hai, từng sử dụng uy tín cá nhân để huy động tiền gửi từ công chúng với mức lãi suất lên tới 15% mỗi tháng. Song, ở chiều ngược lại, năng lực cốt lõi không đủ mạnh trong khi sản phẩm phải cạnh tranh khốc liệt với hàng nhập khẩu, phần lớn là hàng lậu, từ Thái Lan và Trung Quốc khiến Thanh Hương dần hụt hơi trong cuộc đua thị phần.
Việc mất dần thị phần khiến dòng tiền của công ty đứt đoạn. Không thể trả lãi và kinh doanh không hoàn vốn, số nợ chưa thanh toán của Thanh Hương lên tới 37 tỷ đồng – một con số tương đương vài nghìn cây vàng vào đầu thập niên 1990. Kết cục, doanh nghiệp phá sản, người đứng đầu bị bắt. Vụ việc trở thành hồi chuông cảnh báo về cách huy động nguồn lực cho phát triển.
Bên cạnh Thanh Hương, Dạ Lan cũng là thương hiệu kem đánh răng quốc dân thời điểm trước năm 1995. Thương hiệu này từng chiếm đến 30% thị phần cả nước, chỉ xếp sau P/S. Khi các tập đoàn lớn như Unilever và Colgate-Palmolive gia nhập thị trường Việt Nam, họ đã tiếp cận các thương hiệu nội địa để tìm đối tác liên doanh. Unilever mua lại P/S, còn Colgate-Palmolive đề nghị liên doanh với Dạ Lan.
Kết quả, Dạ Lan được bán với giá 3 triệu USD, kèm theo cam kết rằng thương hiệu sẽ tiếp tục được duy trì và phát triển dưới sự điều hành của Colgate-Palmolive. Nhưng chỉ ba tháng sau khi hoàn tất thủ tục, thương hiệu Dạ Lan bị khai tử. Trên kệ hàng, chỉ còn lại kem đánh răng Colgate.
Thương vụ Dạ Lan là một bài học sâu sắc về việc thiếu hiểu biết trong đàm phán và thiếu ràng buộc pháp lý trong các hợp đồng chuyển nhượng thương hiệu. Trong bối cảnh pháp luật sở hữu trí tuệ còn sơ khai, doanh nghiệp tư nhân Việt Nam gần như “tay không bắt giặc” khi đứng trước các tập đoàn toàn cầu với tiềm lực tài chính và kinh nghiệm thị trường vượt trội.
Nhìn hai cú trượt dài ấy để thấy rằng, sự non nớt trong quản trị, hạn chế trong tiếp cận nguồn vốn là những điểm yếu phổ biến của doanh nghiệp tư nhân thời kỳ đầu. Nhưng đồng thời, đây cũng là những bài học khởi đầu để các thế hệ doanh nhân sau hiểu rằng: chỉ có năng lực lõi vững vàng, quản trị minh bạch và chiến lược dài hạn mới giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường thị trường ngày càng khốc liệt.
Những vấp ngã của Thanh Hương hay Dạ Lan không làm chùn bước thế hệ doanh nhân tư nhân đầu tiên. Trái lại, đó là những bài học định hình tư duy kinh doanh, quản trị và chiến lược phát triển cho cả một thế hệ khởi nghiệp sau Đổi mới. Sau mỗi thất bại, khu vực kinh tế tư nhân lại lớn dần lên, từng bước vượt ra khỏi cái bóng của mô hình sản xuất nhỏ lẻ, gia đình và manh mún.
Biti’s, Kinh Đô – những cái tên sống sót từ giai đoạn sơ khai – đã không chỉ dừng lại ở thị trường nội địa. Họ mở rộng chuỗi cung ứng, đầu tư vào công nghệ, tái cấu trúc mô hình quản trị và vươn ra các thị trường xuất khẩu. Biti’s hiện có mặt tại hàng chục quốc gia, Kinh Đô đã trở thành một phần của tập đoàn Mondelez…
Đó là minh chứng cho tinh thần của những doanh nghiệp “nhiều 0” - không vốn, không công nghệ nhưng có tinh thần tiên phong. Tinh thần ấy không thể đo đếm bằng bảng cân đối kế toán, nhưng lại là động lực giúp họ vượt qua những chặng đường không ai từng đi trước.
Ngày nay, khi nói về kinh tế tư nhân, người ta dễ nghĩ đến những tập đoàn có vốn hóa hàng tỷ USD, những thương vụ IPO rầm rộ hoặc các chiến lược mở rộng ra khu vực. Nhưng để đi được đến đó, nền kinh tế cần một lớp doanh nhân "khai phá" – những người từng vận hành nhà máy bằng trực giác, ký hợp đồng dựa trên niềm tin và vay tiền mua dây chuyền bằng cả gia sản gia đình.
Di sản họ để lại không chỉ là thương hiệu, nhà máy hay doanh thu. Đó còn là niềm tin rằng người Việt có thể làm chủ, có thể cạnh tranh sòng phẳng, và có thể ngẩng cao đầu trên thị trường quốc tế nếu đi từng bước vững chắc.
Hơn ba thập kỷ kể từ Đổi mới, khu vực kinh tế tư nhân đang đóng góp trên 40% GDP và sử dụng hơn 80% lực lượng lao động cả nước. Nhưng những gì họ làm được hôm nay – dù lớn hay nhỏ – đều được xây nền từ những bước chân đầu đời của thế hệ doanh nhân tiên phong ấy.
Độc giả có thể xem thêm về thông tin chi tiết, thể lệ chương trình tại đây. https://cafebiz.vn/ceocircle.htm
