Tại sự kiện Khởi động NExT Forum 2026, bà Nguyễn Thị Minh Giang, Founder, CEO Newing, cho rằng một trong những vấn đề phổ biến của doanh nghiệp Việt là nhìn thấy quá nhiều cơ hội và muốn làm nhiều thứ cùng lúc.
Bà dẫn lại một cách tiếp cận chiến lược gồm ba câu hỏi: doanh nghiệp muốn làm gì, thị trường đang mở ra những gì và bản thân doanh nghiệp thực sự có thể làm gì. Từ giao điểm của ba yếu tố này mới xác định được điều doanh nghiệp nên làm.
Bà Nguyễn Thị Minh Giang, Founder, CEO Newing. (Ảnh: BTC).
Với doanh nghiệp Việt Nam, bà cho rằng cần thêm một câu hỏi nữa: nên bỏ bớt điều gì.
“Doanh nghiệp Việt Nam thường nhìn thấy nhiều cơ hội và muốn làm nhiều thứ cùng lúc, ngay cả khi chưa chắc mình có đủ nguồn lực và năng lực. Vì vậy, chiến lược không chỉ là xác định nên làm gì, mà còn phải biết nên bỏ bớt điều gì.”
Ông Truong Bui, Partner, Roland Berger khu vực Đông Nam Á, cũng cho rằng doanh nghiệp Việt cần tránh xu hướng thấy người khác thành công ở đâu thì cùng đi vào lĩnh vực đó.
Cơ hội nhiều nhưng doanh nghiệp không thể làm tất cả
Ông Truong Bui đưa ra một đối chiếu với các doanh nghiệp gia đình tại Đức. Theo chia sẻ của ông, nhiều công ty Đức chuyên môn hóa rất sâu, thậm chí chỉ tập trung vào một linh kiện hoặc một công đoạn trong chuỗi sản xuất ô tô.
Những doanh nghiệp này có thể ít được người tiêu dùng biết tới nhưng lại trở thành nhà cung cấp quan trọng trong chuỗi của BMW hoặc các tập đoàn công nghiệp lớn.
Từ đó, chuyên gia Roland Berger cho rằng doanh nghiệp Việt cần xác định rõ ngách và giá trị riêng thay vì cùng chạy vào những lĩnh vực giống nhau.
“Doanh nghiệp Việt Nam thường thấy người khác làm thì cũng làm theo, thấy người khác thành công thì nghĩ mình cũng có thể thành công. Điều quan trọng là phải xác định được ngách và giá trị riêng của mình.”, ông nói.
Quan điểm này cũng nối với bài toán chuỗi giá trị trong nước. Nhiều ngành sản xuất tại Việt Nam vẫn phụ thuộc đáng kể vào nguyên liệu nhập khẩu, trong khi một số công đoạn có giá trị cao còn hạn chế.
Theo ông, chính những khoảng trống này có thể mở ra cơ hội cho doanh nghiệp trong nước tìm kiếm hướng chuyên môn hóa, thay vì chỉ tham gia vào các lĩnh vực đã có nhiều người cùng làm.
Alibaba, GE và Việt Úc: Khác biệt nằm ở cách thực thi
Lựa chọn được hướng đi mới chỉ là bước đầu. Theo bà Minh Giang, doanh nghiệp còn phải thử nghiệm, nhận phản hồi và điều chỉnh đủ nhanh.
Bà kể lại trải nghiệm khi đưa một nhóm lãnh đạo sang thăm Alibaba. Điều khiến bà ấn tượng là nhiều thành tựu mà tập đoàn này giới thiệu đều xoay quanh một chữ: “nhanh”.
Theo những ví dụ bà dẫn lại, Alibaba từng rút ngắn thời gian của một số quyết định từ nhiều ngày xuống còn vài chục giây, trong khi thời gian xử lý và vận chuyển ở một số khâu cũng được giảm đáng kể.
Từ đó, bà cho rằng không ít doanh nghiệp Việt lại đi theo hướng ngược lại: quy mô càng lớn, quy trình và quy định càng có nguy cơ trở nên phức tạp, khiến tốc độ ra quyết định chậm hơn.
Alibaba Group. (Ảnh: Reuters).
Một câu chuyện khác được bà dẫn lại là GE Trung Quốc.
Theo phần chia sẻ, GE từng phát triển dòng máy siêu âm Vscan từ nhu cầu tại thị trường Trung Quốc, sau đó thương mại hóa tại hơn 100 quốc gia. Bà Minh Giang nhấn mạnh phía sau sản phẩm là một phương pháp làm việc khá rõ: tư duy thiết kế để hiểu khách hàng, Lean Startup để kiểm chứng giả thuyết và Agile để quản lý quá trình đổi mới.
Những phương pháp này đã được các tập đoàn lớn áp dụng từ khoảng hai thập kỷ trước, trong khi tại Việt Nam nhiều doanh nghiệp vẫn chưa sử dụng một cách bài bản.
Tập đoàn Việt Úc cũng được dẫn làm ví dụ. Theo câu chuyện bà Minh Giang chia sẻ, ông Lương Thanh Văn, Chủ tịch HĐQT, người sáng lập Tập đoàn Việt Úc, từng cho biết doanh nghiệp đã nhận ra nhu cầu giao tiếp thẳng thắn và giải quyết vấn đề tận gốc nhưng còn thiếu công cụ và phương pháp để triển khai “tới nơi tới chốn”.
Sau khi áp dụng phương pháp quản trị linh hoạt, doanh nghiệp thủy sản hoạt động trọng tâm trong ngành tôm này không chỉ triển khai trong nội bộ mà còn mở rộng tới khách hàng, trong đó có việc thiết lập quy trình giám sát và báo cáo theo thời gian thực.
Theo bà Minh Giang, những ví dụ này cho thấy khoảng cách không nhất thiết nằm ở việc lãnh đạo có muốn thay đổi hay không, mà ở chỗ doanh nghiệp có đủ phương pháp để biến mong muốn thành hành động.
Khi điểm nghẽn nằm ở bộ máy
Khi doanh nghiệp lớn lên, khả năng thực thi ngày càng phụ thuộc vào đội ngũ bên dưới lãnh đạo cấp cao.
Ông Truong Bui đặc biệt nhấn mạnh vai trò của quản lý cấp trung, bởi đây là lớp trực tiếp tiếp nhận định hướng và biến chiến lược thành công việc thực tế. Ông lấy Gelex làm ví dụ về doanh nghiệp có đội ngũ quản lý cấp trung tốt bên cạnh ban lãnh đạo cấp cao.
Ông Truong Bui, Partner, Roland Berger khu vực Đông Nam Á. (Ảnh: BTC).
Cùng với con người là bài toán công nghệ. Theo chuyên gia Roland Berger, AI và công nghệ là xu hướng doanh nghiệp khó có thể đứng ngoài, nhưng không nhất thiết phải tự phát triển mọi thứ từ đầu. Với những công nghệ đã có sẵn, doanh nghiệp có thể tìm kiếm đối tác để rút ngắn thời gian tiếp cận.
Dù vậy, ông cho rằng công nghệ chỉ hỗ trợ đưa ra phương án, thông tin hay cơ hội, còn quyết định cuối cùng vẫn thuộc về con người.
Bà Minh Giang cũng cho rằng doanh nghiệp ngày nay phải vừa bảo đảm hoạt động cốt lõi, vừa dành nguồn lực cho đổi mới, công nghệ và các vấn đề dài hạn.
“Trong giai đoạn hiện nay, không phải cứ có một chiến lược đúng rồi giữ nguyên, mà vấn đề là doanh nghiệp thực thi và điều chỉnh chiến lược nhanh đến đâu.”
Theo bà, doanh nghiệp cần liên tục đưa sản phẩm và giải pháp ra thị trường để nhận phản hồi, kiểm chứng giả định và điều chỉnh.
Trong bối cảnh cơ hội xuất hiện ngày càng nhiều, bài toán vì vậy không nằm ở việc doanh nghiệp có thể làm thêm bao nhiêu thứ, mà là đâu là việc đáng tập trung, đâu là việc nên bỏ và bộ máy có đủ năng lực để thực hiện lựa chọn đó hay không.
