Khi nhà hàng Sente (Hà Nội) ba năm liên tiếp có tên trong danh sách Michelin, đó không chỉ là sự công nhận về chất lượng ẩm thực mà còn là một dấu mốc thành công trong hành trình của Tinh hoa ẩm thực Group.
Tuy nhiên, đằng sau sự phát triển của Sente và các thương hiệu khác trong chuỗi, nhà sáng lập Đoàn Bình Dương đã phải đối mặt với một bài toán cốt lõi: Khi quy mô mở rộng, đam mê cần một hệ thống vận hành vững chắc để làm bệ đỡ.
Bên trong nhà hàng Salmonoid ở Hà Nội. (Ảnh: Salmonoid).
Hành trình từ đam mê của một kỹ sư
Chia sẻ tại sự kiện diễn ra vào tuần trước do Base.vn tổ chức, ông Dương cho biết câu chuyện của Tinh hoa ẩm thực Group bắt đầu vào năm 2015, khi ông - một kỹ sư điện, cùng vợ vốn làm trong ngành tài chính ngân hàng, mở nhà hàng đầu tiên mang tên Salmonoid. Họ khởi nghiệp từ "một giấc mơ nhỏ nhoi" và "đam mê ẩm thực" sau thời gian du học tại Pháp.
Tầm nhìn của họ là "mang đến những sản phẩm ẩm thực đặc trưng thông qua trải nghiệm tuyệt vời", lấy sự sáng tạo trong sản phẩm và chu đáo trong dịch vụ làm khác biệt.
Nền tảng của doanh nghiệp được xây dựng trên ba giá trị cốt lõi: đáng tin cậy, biết quan tâm và sáng tạo. Ông Dương lý giải: "Nếu có mô hình tốt nhưng không sáng tạo, không liên tục đổi mới thì cũng chỉ dậm chân tại chỗ, mà dậm chân tại chỗ có nghĩa là thụt lùi".
Từ nền tảng đó, từ năm 2015 đến 2019, Tinh hoa ẩm thực Group đã lần lượt cho ra đời các thương hiệu Pincho và Sente, bên cạnh nhà hàng Salmonoid ban đầu. Sự đón nhận của thị trường là động lực để họ tiếp tục phát triển.
"Điểm bùng phát": Khi quy mô tăng trưởng trở thành thách thức
Bước ngoặt lớn đến sau đại dịch COVID-19, khi ông Dương quyết định rời công việc cũ để toàn tâm toàn ý phát triển công ty cùng vợ. Với mục tiêu đầy tham vọng "mỗi năm sẽ mở một nhà hàng", hệ thống bắt đầu bộc lộ những giới hạn.
Khi nhà hàng Sente thứ hai ra đời vào cuối năm 2022, quy mô nhân sự đã tăng vọt từ 60-70 người lên hơn 100 người. Các quy trình vận hành thủ công trước đây bắt đầu quá tải. Ông Dương chia sẻ thẳng thắn: "Làm những quy trình như cũ thì thấy vất vả quá và sẽ không thể đáp ứng được".
Bài toán quản trị trở nên rõ ràng hơn bao giờ hết. "Khi có 3, 4, 5, 6, rồi có thể là 7, 8 nhà hàng trong tương lai thì không thể vận hành như lúc có 1, 2, 3 nhà hàng được," ông nhận định. Chính tại thời điểm này, ông đã đúc kết được một thông điệp quan trọng cho bất kỳ doanh nghiệp nào đang trên đà mở rộng.
"Ở đây có một lưu ý là làm từ đam mê, nhưng khi mở rộng ra thì đam mê thôi là chưa đủ. Mình cần phải có kỹ năng để giải quyết các bài toán vận hành, quản trị con người thì mới có thể phát triển tiếp được”, ông nói.
Nếu không tìm ra lời giải, tham vọng tăng trưởng có thể phải dừng lại. "Với mục tiêu mỗi năm mở một nhà hàng, có khi mở thêm một nhà hàng nữa là phải dừng luôn," ông Dương nhớ lại áp lực lúc đó.
Lời giải mang tên "số hóa"
Đối mặt với "bài toán bắt buộc phải giải", Tinh hoa ẩm thực Group xác định số hóa là con đường tất yếu. Ông Dương cho biết: "Tôi cũng hiểu được rằng số hóa sẽ là một trong những xu thế và là điều bắt buộc phải làm nếu muốn phát triển rộng hơn".
Quá trình chuyển đổi được thực hiện với một kế hoạch bài bản. Bắt đầu từ tháng 2, công ty đã thành lập một đội ngũ tiên phong và lên kế hoạch "rất chi tiết, theo từng tuần, từng ngày". Sự chuẩn bị được xem là yếu tố quan trọng nhất. Trong giai đoạn thử nghiệm từ tháng 3 đến tháng 4, hệ thống cũ và mới được vận hành song song để đảm bảo sự ổn định.
Bản thân người lãnh đạo cũng tham gia rất sâu vào quá trình. Ông chia sẻ: "Bản thân tôi còn code cùng với đội ngũ Base về công thức tính ca kíp, thời gian làm việc. Tôi tham gia rất sâu cùng với đội ngũ của Base".
Quá trình này không tránh khỏi những trở ngại ban đầu khi nhân viên chưa quen. "Sẽ có nhiều thời điểm mọi người nói: 'Cái này em không quen đâu, nó cứ làm sao ấy'," ông kể lại. Thay vì bỏ cuộc, ban lãnh đạo đã chọn cách lắng nghe và tìm giải pháp để đơn giản hóa công cụ cho người dùng. Sự quyết liệt và kỷ luật là hai yếu tố được nhấn mạnh. Cái khó không nằm ở bản thân công cụ, mà ở việc chuẩn bị và kỷ luật yêu cầu mọi người tuân thủ.
Từ vận hành thủ công đến quản trị bằng dữ liệu
Sau khoảng 2-3 tháng, toàn bộ hệ thống của Tinh hoa ẩm thực Group đã vận hành trơn tru trên nền tảng số. Lợi ích thu về rất cụ thể.
Thứ nhất, việc quản lý nhân sự tổng thể trở nên trực quan. Ông Dương có thể theo dõi toàn bộ nhân sự của các nhà hàng trên một màn hình duy nhất, dễ dàng lọc thông tin theo chức danh, lịch làm việc hay vị trí.
Thứ hai, các công việc tốn thời gian như chấm công, tính lương được tự động hóa. "Mỗi lần một nhân viên chấm công check-in, check-out là tự động nhảy lên cái bảng này của bạn ấy luôn. Và sau đấy cuối tháng thì dựa trên những cái dữ liệu đấy là cũng nhảy số luôn là bạn ấy được bao nhiêu công và tính ra hệ số lương thì được bao nhiêu tiền".
Thứ ba, việc điều phối nhân sự được tối ưu hóa dựa trên dữ liệu thực tế, giúp phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn giữa các ca làm việc. "Mình nhìn phát biết à ca trưa này chỉ xếp độ khoảng năm sáu người thôi. Đấy nhưng ca tối đông hơn thì phải xếp độ bảy tám người," ông Dương minh họa.
Hành trình của Tinh hoa ẩm thực Group, từ nhà hàng đầu tiên đến thương hiệu được Michelin công nhận, đã chứng minh rằng đam mê là khởi đầu, nhưng hệ thống và quy trình mới là yếu tố quyết định sự phát triển bền vững. Đó là bài học thực tiễn cho các doanh nghiệp đang đứng trước ngưỡng cửa tăng trưởng, đặc biệt trong ngành F&B.
Ông Đoàn Bình Dương là Chủ tịch và Nhà sáng lập của Tinh hoa ẩm thực Group. Ông có bằng Thạc sĩ Kỹ sư Điện (INSA Lyon, Pháp) và Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh (MBA – IAE Lyon 3, Pháp).
Ông có 10 năm kinh nghiệm làm quản lý cấp cao trong lĩnh vực sản xuất, bán lẻ tại tập đoàn Decathlon (Pháp). Sau đó, ông có 10 năm kinh nghiệm trong ngành ẩm thực với việc vận hành 6 nhà hàng, 1 quán bar và 1 dịch vụ catering. Lĩnh vực tư vấn của ông bao gồm xây dựng, set up, quản lý vận hành và quản lý nhân sự ngành F&B.
