Trong bối cảnh đó, ngành ngân hàng nổi lên như một "phòng thí nghiệm chuyển giao thế hệ", nơi các doanh nhân sáng lập (F1) không chỉ chuyển giao quyền sở hữu thông qua cổ phần mà còn từng bước trao quyền điều hành trong một lĩnh vực có yêu cầu đặc biệt cao về quản trị, minh bạch và công nghệ.
Từ kế thừa cổ phần đến trực tiếp "cầm lái" ngân hàng
Nếu ở nhiều tập đoàn tư nhân, các thiếu gia, ái nữ thuộc thế hệ F2 của các doanh nhân sáng lập chủ yếu xuất hiện phía sau hậu trường thì ngành ngân hàng lại chứng kiến quá trình chuyển giao diễn ra nhanh và rõ nét hơn.
Điểm khác biệt nằm ở chỗ nhiều thiếu gia, ái nữ không chỉ nhận tài sản mà đã trực tiếp tham gia điều hành, thậm chí đảm nhiệm những vị trí cao nhất trong bộ máy quản trị.
Một trong những trường hợp tiêu biểu là ông Trần Hùng Huy, Chủ tịch ACB. Ông Huy đảm nhiệm cương vị Chủ tịch ACB từ năm 2011. Sau biến cố năm 2012, ông trực tiếp dẫn dắt ngân hàng vượt qua giai đoạn tái cấu trúc. Thay vì chỉ kế thừa cổ phần từ gia đình sáng lập, ông trực tiếp điều hành, từng bước đưa ACB vượt qua giai đoạn khó khăn và lấy lại vị thế trên thị trường.
Tại SHB, ông Đỗ Quang Vinh - con trai Chủ tịch Đỗ Quang Hiển - hiện đồng thời giữ hai vị trí Phó Chủ tịch HĐQT và Phó Tổng Giám đốc. Được đào tạo bài bản về tài chính tại Anh và có kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài, ông là một trong những gương mặt trẻ thúc đẩy chiến lược chuyển đổi số và ngân hàng xanh của SHB.
Trong khi đó, tại SeABank, bà Lê Thu Thủy - con gái bà Nguyễn Thị Nga, từng đảm nhiệm vị trí Tổng Giám đốc trước khi rút lui và giữ vai trò Phó Chủ tịch Thường trực HĐQT. Bà là một trong những nhân sự chủ chốt trong quá trình chuyển đổi SeABank sang mô hình ngân hàng bán lẻ hiện đại.
Tuy nhiên, không phải ngân hàng nào cũng lựa chọn trao quyền điều hành ngay cho F2.
Tại VPBank, gia đình Chủ tịch Ngô Chí Dũng bắt đầu đưa thế hệ kế cận vào cơ cấu sở hữu. Con trai ông là Ngô Chí Trung Johnny từng mua 70 triệu cổ phiếu VPB cuối năm 2023, còn con gái Ngô Minh Phương sở hữu hơn 10 triệu cổ phiếu. Thế nhưng, cả hai vẫn chưa tham gia HĐQT hay ban điều hành.
TPBank cũng lựa chọn cách tiếp cận tương tự. Hai người con của Chủ tịch Đỗ Minh Phú đều sở hữu khoảng 1,11% vốn điều lệ ngân hàng, trong khi hệ sinh thái DOJI tiếp tục là cổ đông lớn. Vai trò của gia đình cổ đông lớn đã thể hiện khá rõ trong cơ cấu sở hữu, dù quyền điều hành vẫn chưa được chuyển giao hoàn toàn.
Ở Techcombank, hai người con của Chủ tịch Hồ Hùng Anh đang nắm giữ gần 4,9% vốn điều lệ, với giá trị tài sản lên tới hàng chục nghìn tỷ đồng mỗi người. Tuy nhiên, quyền quản trị vẫn chưa được trao, phản ánh cách tiếp cận "chuyển giao tài sản trước, quyền lực sau".
Có thể thấy, mỗi ngân hàng lựa chọn một lộ trình khác nhau. Điểm chung là thế hệ F2 đã chính thức tham gia cơ cấu sở hữu hoặc bộ máy quản trị, thay vì chỉ đứng ngoài quan sát.
Áp lực cao, tiềm ẩn rủi ro
Không phải ngẫu nhiên ngành ngân hàng trở thành nơi chứng kiến quá trình chuyển giao F1-F2 diễn ra sớm và mạnh mẽ.
Đây là lĩnh vực chịu sự giám sát chặt chẽ, yêu cầu cao về quản trị doanh nghiệp, quản trị rủi ro, minh bạch tài chính và tuân thủ các chuẩn mực quốc tế như Basel II và Basel III. Trong bối cảnh đó, việc chuẩn bị đội ngũ kế cận không thể diễn ra trong thời gian ngắn mà đòi hỏi nhiều năm đào tạo, rèn luyện và tích lũy kinh nghiệm thực tiễn.
Ngoài ra, các ngân hàng ngày nay không đơn thuần là doanh nghiệp tài chính mà đã trở thành doanh nghiệp công nghệ. Cuộc đua ngân hàng số, trí tuệ nhân tạo, dữ liệu lớn và fintech khiến nhu cầu về tư duy quản trị hiện đại ngày càng cấp thiết. Đây là lợi thế của nhiều F2 khi được đào tạo quốc tế và có cơ hội tiếp cận các mô hình quản trị mới từ rất sớm.
Áp lực từ thị trường vốn cũng buộc các ngân hàng niêm yết phải vận hành theo chuẩn mực ngày càng cao. Nhà đầu tư không còn đánh giá cao mô hình quản trị mang tính gia đình nếu năng lực quản trị không đáp ứng yêu cầu. Vì vậy, việc đưa F2 vào vị trí lãnh đạo thực chất cũng là quá trình kiểm chứng năng lực trước thị trường.
Tuy nhiên, mặt trái vẫn hiện hữu.
Khi quyền sở hữu và quyền điều hành tập trung trong phạm vi gia đình, nguy cơ xung đột lợi ích luôn là vấn đề cần được kiểm soát. Là lĩnh vực được xem là huyết mạch của nền kinh tế, bất kỳ sai sót nào trong quản trị cũng có thể gây ra những tác động lan rộng.
Đối với chính thế hệ F2, áp lực cũng rất lớn. Họ không còn là những "thiếu gia", "ái nữ" của các tỷ phú mà phải chịu trách nhiệm trước cổ đông, khách hàng, cơ quan quản lý và thị trường về những quyết định có ảnh hưởng tới quy mô tài sản lên tới hàng trăm nghìn tỷ đồng.
Nhìn tổng thể, ngành ngân hàng đang trở thành bức tranh rõ nét nhất về quá trình chuyển giao quyền lực tại doanh nghiệp gia đình Việt Nam. Nếu ACB cho thấy F2 có thể trực tiếp cầm lái, SHB và SeABank phản ánh mô hình đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận, còn TPBank, VPBank hay Techcombank lại lựa chọn lộ trình chuyển giao thông qua cấu trúc sở hữu trước khi trao quyền điều hành.
Đó cũng là lý do ngân hàng được ví như "phòng thí nghiệm chuyển giao thế hệ" của doanh nghiệp Việt: nơi năng lực của F2 không được quyết định bởi xuất thân, mà phải được chứng minh bằng kết quả kinh doanh, chất lượng quản trị và khả năng thích ứng với những thay đổi nhanh chóng của ngành tài chính hiện đại.
