Tỷ phú Warren Buffett nổi tiếng là người luôn bài xích việc đầu tư vào ngành hàng không. (Ảnh: Bloomberg).
Vào một ngày lạnh giá tháng 12/1903 tại Kitty Hawk, bang Bắc Carolina (Mỹ), anh em Orville Wright và Wilbur Wright đã thực hiện chuyến bay đầu tiên trong lịch sử nhân loại, mở ra kỷ nguyên chinh phục bầu trời. Gần một thế kỷ sau, nhà đầu tư huyền thoại Warren Buffett lại có một cái nhìn không mấy thiện cảm về sự kiện này.
Ông từng nói đùa rằng nếu một nhà tư bản với tầm nhìn xa trông rộng có mặt ở Kitty Hawk năm 1903, người này nên làm một việc tàn nhẫn là "bắn hạ Orville Wright" để cứu các thế hệ nhà đầu tư tương lai khỏi thảm họa tài chính.
Quan điểm của Buffett là có căn cứ. Đối với ông, hàng không là một ngành kinh doanh không có lợi thế cạnh tranh bền vững. Trong mắt hành khách, các chuyến bay là những sản phẩm giống hệt nhau và có thể thay thế hoàn toàn. Một chiếc ghế hạng phổ thông của hãng A không khác gì hãng B, dẫn đến cuộc cạnh tranh khốc liệt về giá, bào mòn lợi nhuận.
Bên cạnh đó, hàng không còn là ngành "thâm dụng vốn" khủng khiếp, đòi hỏi hàng tỷ USD để mua máy bay nhưng biên lợi nhuận lại mỏng như dao cạo và luôn bị đe dọa bởi những biến số vĩ mô như chiến tranh, dịch bệnh hay giá dầu. Chính Buffett cũng từng suýt mất trắng khi đầu tư vào USAir năm 1989, một quyết định sai lầm mà ông gọi là "sự điên loạn nhất thời".
Tuy nhiên, Buffett cũng là con người và không phải mọi lời ông nói ra đều đúng. Hàng năm vẫn có nhiều hãng hàng không mới được thành lập và nhiều người giàu lên nhờ hàng không, Việt Nam cũng có doanh nhân thành tỷ phú nhờ vận hành hãng bay. Vậy rốt cuộc nhận định của Warren Buffett đã sai lầm và thiếu sót ở đâu?
Sự trỗi dậy của "siêu thị bay"
Buffett nhìn nhận hàng không là kinh doanh vận tải thuần túy, nơi giá vé là tất cả. Ông đã bỏ qua tiềm năng của việc biến hãng bay thành một nền tảng bán lẻ khổng lồ.
- TIN LIÊN QUAN
-
Cuộc chơi mới trên không (Kỳ 1): Xé lẻ dịch vụ và khai thác mỏ vàng phụ thu
Ngày nay, vé máy bay chỉ là điểm khởi đầu. Các hãng hàng không đã trở thành những bậc thầy trong nghệ thuật "xé lẻ" dịch vụ. Nếu như trước đây mọi thứ đều được gộp chung, thì giờ đây, hành khách phải trả tiền cho từng tiện ích nhỏ nhất: từ hành lý ký gửi, chọn chỗ ngồi, suất ăn, cho đến quyền ưu tiên lên máy bay.
Nguồn doanh thu phụ trợ (ancillary revenue) này có một sức mạnh mà giá vé không có: biên lợi nhuận cao và tính ổn định. Năm 2023, các hãng bay Mỹ như United và Delta đã thu về gần 10 tỷ USD mỗi hãng từ nguồn này. Tại Việt Nam, Vietjet Air ghi nhận doanh thu phụ trợ chiếm tới 41% tổng doanh thu hàng không năm 2024, đạt hơn 24.200 tỷ đồng. Đây không còn là những khoản thu "lặt vặt", mà là trụ cột lợi nhuận chính, biến hãng hàng không thành một siêu thị bay.
"Cỗ máy in tiền" ẩn mình trong hãng bay
Warren Buffett có lẽ đã không tính đến việc các hãng hàng không hiện đại sở hữu một tài sản vô hình với quyền năng của một “cỗ máy in tiền”: Chương trình khách hàng thân thiết (Loyalty Programs).
Tại Mỹ trong đại dịch COVID-19, chương trình MileagePlus của United Airlines được các ngân hàng định giá 22 tỷ USD, trong khi vốn hóa thị trường của toàn bộ công ty lúc đó chỉ khoảng 10,6 tỷ USD. Tương tự, chương trình AAdvantage của American Airlines được định giá từ 18 đến 30 tỷ USD, vượt xa vốn hóa của hãng. Điều này có nghĩa là Phố Wall đánh giá các chương trình khách hàng thân thiết có khả năng tạo ra siêu lợi nhuận trong khi hãng bay nói chung lao đao vì dịch bệnh.
Vậy lợi nhuận từ đâu mà ra? Từ việc bán dặm bay cho các đối tác như ngân hàng, khách sạn, công ty cho thuê xe, … Sau đó, các đối tác sẽ tặng dặm thưởng này cho các khách hàng khi họ sử dụng dịch vụ như chi tiêu qua thẻ tín dụng, đặt phòng nghỉ mát hay thuê xe, ….
Việc bán dặm thưởng này đem lại cho các hãng hàng không dòng tiền mặt ổn định và biên lợi nhuận cao, không phụ thuộc vào giá xăng dầu hay việc máy bay có cất cánh hay không. Năm 2023, Delta đã thu về tới 6,8 tỷ USD chỉ từ thỏa thuận với American Express. Tính riêng quý 3/2025, Delta thu được 2 tỷ USD.
Nếu coi dặm bay là một loại tiền tệ, thì các hãng bay có vai trò kiểm soát cung tiền như một ngân hàng trung ương. Nhưng quyền lực của các hãng bay còn vươn xa hơn thế vì họ đồng thời cũng kiểm soát cả loại hàng hóa mà tiền có thể mua (đổi vé máy bay) và giá của loại hàng hóa đó (bao nhiêu dặm đổi được một vé).
Tại Việt Nam, chương trình Bông Sen Vàng của Vietnam Airlines với 6,2 triệu hội viên cũng là một dạng hệ sinh thái tài chính, hợp tác với Vietcombank, Techcombank, VIB để tạo ra dòng tiền mặt từ chi tiêu thẻ tín dụng đồng thương hiệu. Hiểu được tiềm năng của việc bán dặm bay, Bamboo Airways cũng từng tung ra chính sách "phiên ngang thẻ" táo bạo để thu hút tệp khách hàng cao cấp vào hệ sinh thái của mình.
Warren Buffett đã nhìn vào những chiếc máy bay ngốn xăng, mà quên mất cỗ máy in tiền đang chạy êm ru trong văn phòng của các hãng bay.
Hợp nhất toàn ngành và kiểm soát công suất
Vào thập niên 90 khi Warren Buffett đầu tư vào hàng không, bầu trời Mỹ là một chiến trường hỗn loạn với quá nhiều đối thủ cạnh tranh phá giá lẫn nhau để giành thị phần, dẫn đến sự sụp đổ dây chuyền.
Nhưng sau hàng loạt vụ sáp nhập lớn trong thập kỷ qua (Delta và Northwest, United và Continental, American và US Airways), thị trường Mỹ giờ đây là một cấu trúc độc quyền nhóm ổn định hơn nhiều.
Các hãng bay lớn đã học được bài học xương máu về "kiểm soát công suất". Các hãng không còn đua nhau mua máy bay và giảm giá vô tội vạ. Thay vào đó, họ kiểm soát chặt chẽ nguồn cung ghế ngồi để giữ giá vé ở mức có lãi.
Sự thay đổi về cấu trúc thị trường này đã tạo ra một môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn nhiều so với "cái bẫy" mà Buffett từng kinh qua.
Sự ưu việt của mô hình giá rẻ
Buffett thường chỉ trích các hãng truyền thống cồng kềnh với chi phí lao động cao và bộ máy già cỗi. Ông có thể chưa đánh giá hết sự tinh vi và hiệu quả của mô hình Hàng không Giá rẻ (LCC) và Siêu giá rẻ (ULCC).
Các hãng như Ryanair hay Vietjet không chỉ đơn giản là bán vé rẻ mà đã định nghĩa lại cách vận hành: tối ưu hóa thời gian quay vòng máy bay, sử dụng một dòng tàu bay đồng nhất để giảm chi phí bảo dưỡng và đào tạo, và biến mỗi chuyến bay thành một quy trình sản xuất công nghiệp chính xác.
Những hãng bay giá rẻ này tạo ra nhu cầu mới từ những người chưa từng bay. Khả năng kiểm soát chi phí đến mức cực đoan là một lợi thế cạnh tranh mà các hãng truyền thống thời Buffett không thể có được.
Động cơ phi tài chính
Warren Buffett đầu tư vì lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu. Nhưng nhiều người đổ tiền vào hàng không vì những lý do khác, những động cơ mà báo cáo tài chính không thể hiện hết.
Thứ nhất là lợi ích quốc gia. Các chính phủ đầu tư vào hàng không quốc gia (National Flag Carrier) như British Airways của Anh, Lufthansa của Đức hay Vietnam Airlines của Việt Nam không chỉ để kiếm lãi từ vé máy bay. Các nước dùng hãng bay như một công cụ để kích cầu du lịch, thương mại và nâng cao vị thế quốc gia.
Thứ hai là cái tôi và đam mê. Tỷ phú Richard Branson từng nói: "Nếu bạn muốn trở thành triệu phú thì hãy là một tỷ phú và mở một hãng hàng không". Ông thành lập hãng hàng không Virgin Atlantic năm 1984. Tuy hãng bay này không biến ông thành triệu phú nhưng cũng đã phải xin bảo hộ phá sản để tái cơ cấu vào tháng 5/2020.
Sự quyến rũ của bầu trời, hào quang của việc sở hữu những "chú chim sắt" khổng lồ luôn có sức hút mãnh liệt đối với giới siêu giàu, bất chấp những rủi ro tài chính.
Chiến lược "thả con săn sắt, bắt con cá rô"
Cuối cùng, một mô hình đặc biệt phổ biến tại châu Á và Việt Nam là hệ sinh thái hàng không – du lịch – bất động sản. Trong mô hình này, hãng hàng không được chấp nhận lỗ để mang lại lợi nhuận lớn hơn cho các mảng kinh doanh khác của tập đoàn mẹ.
Sự ra đời của Bamboo Airways gắn liền với Tập đoàn FLC vào năm 2019 là ví dụ điển hình. Toan tính của FLC và ông Trịnh Văn Quyết khi đó là các đường bay thẳng đến Quy Nhơn hay Thanh Hóa của Bamboo vừa phục vụ nhu cầu đi lại, vừa đóng vai trò là “chiếc phễu" dồn khách vào các quần thể nghỉ dưỡng FLC, kích cầu du lịch và đẩy giá bất động sản. Giá đất tại một khu vực gần sân bay thường cao hơn khu vực tương tự không có sân bay. Lợi nhuận từ việc bán biệt thự biển, condotel có thể lớn gấp nhiều lần cho những khoản lỗ vận hành ban đầu của hãng bay.
Tương tự, Sun PhuQuoc Airways của Sun Group hay các hãng bay của các tập đoàn du lịch lữ hành (như Vietravel Airlines) cũng hoạt động theo logic này. Hãng hàng không đóng vai trò là "chất xúc tác", là mảnh ghép để hoàn thiện chuỗi giá trị, chứ không phải là một thực thể kinh doanh độc lập.
Nỗi ám ảnh quá khứ
Có lẽ trải nghiệm kinh hoàng khi Warren Buffett suýt mất trắng 358 triệu USD vì đầu tư vào cổ phiếu ưu đãi USAir năm 1989 đã để lại một vết sẹo quá lớn, khiến ông có cái nhìn định kiến hà khắc với toàn bộ ngành hàng không, theo kiểu “đòn đau nhớ đời”. Ông chỉ nhìn thấy những rủi ro cố hữu mà bỏ qua khả năng tiến hóa và thích nghi của ngành.
Hàng không ngày nay là một "sinh vật" lai tạp phức tạp: một phần là công ty vận tải, một phần là nhà bán lẻ, một phần là ngân hàng, và một phần là công cụ phát triển bất động sản, du lịch. Đầu tư vào hàng không đòi hỏi một cái nhìn đa chiều hơn là chỉ nhìn vào dòng tiền từ hoạt động bay.
