Một hiểu lầm khác, mà nhiều người thường gán cho ISOFH là: "Làm việc với bệnh viện, B2B thì phải có quan hệ, rồi nhiều yếu tố bên lề khác" – chị Vân Anh nói. "Nhưng thực sự với công nghệ, thì đơn giản chỉ là bạn có làm được hay không thôi".
Chúng ta vẫn nói về việc đại dịch Covid-19 đã gián tiếp thúc đẩy việc chuyển đổi số và là cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp công nghệ. Với ISOFH thì sao? Covid-19 đã tác động thế nào trong 2 năm vừa qua?
Tất nhiên, tác động có cả những điều tích cực và tiêu cực. Nếu nói về tích cực, với chúng tôi, đại dịch cũng tạo ra những thuận lợi để tăng trưởng, khi đã thay đổi thói quen của người dân. Trước đây, khi có bất kỳ vấn đề gì về sức khỏe, mọi người lao đến viện ngay lập tức. Nhưng trong dịch, nhiều thứ đã thay đổi.
Ngay kể từ năm 2019, chúng tôi đã phát triển ứng dụng y tế từ xa - một mảnh ghép tiếp theo cho hệ thống quản lý bệnh viện, để tiếp tục chăm sóc người bệnh ngay cả khi họ đã ra viện. Thời điểm mới triển khai, các bệnh viện cũng thờ ơ thôi, vì lượng bệnh nhân đến khám tại bệnh viện quá nhiều rồi, không cần thiết phải phục vụ thêm bệnh nhân ngoại tỉnh hay từ xa nữa.
Nhưng trong giai đoạn giãn cách, đỉnh điểm là tháng 10/2021, hệ thống này thực sự phát huy tác dụng. Có những ngày chúng tôi có tới 10.000 cuộc khám trên hệ thống, và một bác sĩ có thể chăm sóc cho cả một gia đình chục người bị Covid-19.
Hệ thống này, trong giai đoạn Covid-19 nghiêm trọng ở TP. HCM, đã giúp ích cho những bệnh nhân chuyển sang khó thở, suy hô hấp tại nhà. Ở thời điểm đó, việc hỗ trợ qua điện thoại đơn thuần không thực sự hiệu quả, vì khả năng chuyển hướng kém, hoặc khi gọi đến có thể bác sĩ đang bận cuộc gọi khác, mà trong giai đoạn đó thì rất thiếu nhân lực. Còn hệ thống của chúng tôi cung cấp dịch vụ khám chữa bệnh từ xa bởi chính các bác sĩ của các bệnh viện.
Và trong dịch, với những trường hợp mắc Covid-19, chúng tôi miễn phí dịch vụ cho người bệnh, nhưng chúng tôi chi trả chi phí cho bác sĩ và cơ sở y tế, khoảng hơn 700 triệu đồng/tháng cho những trường hợp người bệnh được miễn phí này. Nhưng đổi lại, việc đó đã tạo được thói quen khám chữa bệnh từ xa cho người dân và điều này thì không dễ. Cách đây vài năm nếu bảo khám từ xa, hay học từ xa thì đâu ai làm được đâu, nhưng giờ thì nhiều người đã quen rồi.
Với sự thay đổi này, tôi mong muốn trong tương lai, mỗi người sẽ luôn có sự kết nối với bác sĩ, cơ sở y tế mọi lúc, mọi nơi, và nếu phải vào bệnh viện, người bệnh sẽ tự tin đi vào bất cứ một bệnh viện nào mà không phải lo lắng khi không có người thân quen ở Bệnh viện. Nhiều khi thấy rất lãng phí, khi ai cũng dùng Zalo, chat Messenger, mà một ứng dụng y tế thì lại khó tiếp cận họ. Nhưng tôi tin rồi sẽ có sự thay đổi hành vi.
Còn khó khăn của doanh nghiệp trong dịch, trước tiên nằm ở việc cân đối tài chính, khi ở đâu trong hệ thống y tế cũng cần hỗ trợ, nhiều cơ sở y tế xin miễn, giảm và kéo dài thời gian phí dịch vụ, vì thực sự lúc này, nơi đau thương nhất là hệ thống y tế.
Như chị đã nói, ISOFH gặp khó về cân đối tài chính, và trước đó, chị đã từng chia sẻ rằng, công ty vẫn đang "tự ăn thịt mình" và "ăn thịt Shark". Làm rất nhiều và thu thì chậm, động lực ở đâu để tiếp tục theo đuổi con đường này?
Không phải mình bạn, mà cơ quan thuế họ cũng đặt câu hỏi này với chúng tôi (cười). Năm nay tôi vừa quyết toán thuế xong, công ty lỗ, vì trả lương thì cao, thu phí dịch vụ thì thấp. Nhìn vào người ta thắc mắc, chúng tôi sao lại gọi được vốn? Những người có thông tin một chút về lĩnh vực này, thậm chí đưa ra những thông tin không lành mạnh: Một là chúng tôi chỉ là cuộc chơi của nhà đầu tư, hai là định thu thập dữ liệu y tế có mục đích.
Thực tế là hiện nay, nếu đánh giá về thị trường, các doanh nghiệp trong lĩnh vực medtech vẫn còn lẻ tẻ, và thực ra là không sống được. Doanh nghiệp nếu chỉ làm một phần nhỏ trong hệ thống y tế, quy mô chỉ cỡ khoảng 10 người, và chỉ có khả năng giải quyết từng bài toán nhỏ trong một bệnh viện chẳng hạn. Họ không bao giờ trở thành một doanh nghiệp có tầm ảnh hưởng, vì người ta không xác định những mục tiêu như vậy.
Còn với những tập đoàn lớn, kể cả đã làm hơn 20 năm trong lĩnh vực này, thì cũng chưa bao giờ hệ thống medtech được hạch toán là có lãi. Nhưng ở trong một doanh nghiệp đa ngành, chuyện đó là bình thường.
Vậy với một doanh nghiệp thuần medtech như chúng tôi, thì động lực nào?
Thứ nhất, cơ hội đầu tiên chúng tôi nhìn thấy, là thị trường đang còn bỏ trống. Thị trường y tế là thị trường gần 100 triệu dân, bởi vì ai cũng sẽ cần hệ thống y tế. Chúng tôi xác định rằng đây là giai đoạn phải đầu tư, để khi chúng tôi phát triển cùng với sự phát triển của hệ thống y tế, thì kỳ vọng là có thể sống sót đến lúc giá trị của mình được thừa nhận. Chúng tôi chỉ cần được thừa nhận thôi, chứ chưa nói đến việc được đánh giá cao.
Thứ hai, đây cũng là điều mà chúng tôi muốn làm. Tôi đã làm trong hệ thống y tế hơn 20 năm, và hiểu rằng hệ thống này có rất nhiều khó khăn, thậm chí là rất khắc nghiệt, nhưng tôi muốn sống sót trong hệ thống này. Nhiều người nghĩ rằng, làm việc với bệnh viện, B2B thì phải có quan hệ, rồi nhiều yếu tố bên lề khác, nhưng thực sự với công nghệ, thì đơn giản chỉ là bạn có làm được hay không thôi.
Chỉ với lĩnh vực này, chúng tôi mới có được sự cạnh tranh bình đẳng với các tập đoàn lớn, vì khó quá, và cũng chẳng báu bở gì. Medtech để thành công ở Việt Nam vẫn là một tương lai xa. Sau 7 năm, chúng tôi đã trở thành key player (người chơi chính) trong hệ thống này, và nhờ đó có được cơ hội hợp tác quốc tế. Khi trở thành doanh nghiệp đi đầu, những công nghệ tốt nhất chúng tôi có cơ hội tiếp cận sớm hơn.
Coi như những năm này, chúng tôi đang sống "như bộ đội" đi (cười), phải chiến đấu rất nhiều. Nhưng đến khi có một hệ sinh thái hoàn chỉnh hơn, chúng tôi được thừa nhận, thì giá trị của hệ thống này sẽ được khẳng định. Như vậy, 300 nhân sự của tôi, hoặc có thể là con số lớn hơn, đều có thể tự hào về sản phẩm này.
Yếu tố cuối cùng, là khi medtech ở Việt Nam còn quá sơ khai, chúng tôi có cơ hội có nhiều nhà đầu tư quan tâm. Nhà đầu tư hiểu rằng việc này không phải dễ ai cũng làm được, họ vẫn đầu tư, nên chúng tôi vẫn có tài chính và tôi vẫn tìm được cách để sống mặc dù chưa thu được tiền của hệ thống y tế.
Đó là câu chuyện lớn của công ty. Vậy còn những nhân viên của ISOFH, điều gì giữ chân họ trong lĩnh vực rất khó khăn này?
Đúng là làm việc trong hệ thống y tế cần phải có một động lực cực lớn, nên ngoài việc đảm bảo thu nhập – lẽ đương nhiên, thì còn phải truyền động lực và cảm hứng cho họ. Vì nhân lực IT, nếu làm trong lĩnh vực khác chỉ thuần túy công nghệ, thì không đến mức khó khăn như làm trong hệ thống y tế. Áp lực của việc đối diện với khách hàng – chính là những nhân viên y tế không phải đơn giản, vì bản thân các nhân viên y tế, y bác sĩ rất căng thẳng rồi.
Hiện nay, nói về các ứng dụng liên quan đến thương mại điện tử cho y tế và y tế từ xa, chúng ta đang tương đương với Singapore cách đây khoảng 10 năm. Những startup medtech như Halodoc Singapore, hay Practo của Ấn Độ đã trở thành kỳ lân, trước đó họ đều trải qua những giai đoạn như chúng tôi bây giờ.
Tôi nghĩ giấc mơ lớn mà chúng tôi cùng hướng tới là động lực chính, còn động lực thì không thể giải thích được quá nhiều bằng cấu trúc, hay mô hình kinh doanh. Đến cuối cùng vẫn là lý do tại sao các bạn làm sản phẩm này, các bạn có yêu sản phẩm này không, có thực sự thông cảm được với ngành y tế không. Có thể nhân sự của tôi nghĩ rằng, một ngày nào đó, mình phục vụ chính người thân của mình ở trong hệ thống này.
Với MediPlus – mô hình tổ hợp phòng khám, bài toán mà chị muốn giải quyết là gì?
Chúng tôi mong muốn bằng công nghệ, chúng tôi có thể tạo ra một số mô hình kinh tế y tế mới, là chia sẻ không gian làm việc cho các y bác sĩ.
Chắc bạn cũng biết về thông tin gần đây hàng loạt cán bộ, nhân viên ngành y tế trong hệ thống công lập rời đi. Theo tôi, có rất nhiều tham số và lý do cho việc nhân viên y tế nghỉ việc, nhưng có lẽ cốt lõi, cuối cùng vẫn là vấn đề thu nhập.
Thu nhập của một thầy thuốc trẻ, học nội trú xong, tiền lương được 3,5-3,7 triệu. Một người tương đương thạc sĩ, chuyên khoa 1 lương được 7 triệu, đâu đó phải làm 16 năm rồi. Một cán bộ y tế cấp trưởng phòng, 18 năm kinh nghiệm làm việc lương khoảng 11 triệu.
Như thế, với mô hình của MediPlus, ngoài thời gian làm việc trong bệnh viện, bác sĩ có thể làm việc đến 12-16 tiếng, đặc biệt là với các thầy thuốc trẻ, không dễ dàng để mở ra một phòng khám và có bệnh nhân đến ngay được, mặc dù họ rất tốt, rất kỷ luật, rất chịu khó học hỏi.
Chúng tôi xây dựng những không gian làm việc mà các bác sĩ không phải đầu tư gì cả. Bác sĩ được thỏa sức với chuyên môn. Mô hình của chúng tôi không phải mô hình cạnh tranh với bệnh viện hay phòng khám tư nhân, cơ sở y tế nói chung, mà là nâng cấp không gian làm việc cho bác sĩ, thay vì tự mở phòng khám riêng lẻ. Mô hình sẽ giúp tạo ra tổ hợp phòng khám đa khoa, phối hợp các phòng khám chuyên khoa của các Ekip bác sĩ, chuyên nghiệp hơn, có không gian trải nghiệm tốt hơn.
Trước đây, khi mới làm công nghệ, tôi kỳ vọng nhiều thứ, từ việc sẽ giúp minh bạch hóa hệ thống bệnh viện, giúp bệnh viện quản lý tốt hơn, quản trị tốt hơn, ra được các quyết định để phát triển bệnh viện. Nhưng thực sự, những thay đổi tạo ra từ việc đó đến rất chậm. Tôi cũng nghĩ đến việc sẽ tối ưu quy trình cho bệnh nhân, tiết kiệm được thời gian cho họ, nhưng bác sĩ được gì? Bản chất của dịch vụ y tế không hề thay đổi.
Sau này, cách tiếp cận của chúng tôi là từ công nghệ, chúng tôi quản lý được từ xa và tạo được các không gian như vậy, mới thực sự thay đổi được hai thứ. Thứ nhất là chất lượng dịch vụ y tế. Và thứ hai là cải thiện và thu nhập cho bác sĩ. Một bác sĩ thay vì mở một phòng khám tại gia, riêng lẻ nào đó, thì ở đây chúng tôi cam kết thu nhập gấp khoảng 3 lần.
Hiện nay, chúng tôi đã hợp tác được với hơn 200 bác sĩ, đặt lịch theo giờ và đến làm việc, và trong năm vừa rồi phục vụ được khoảng 25.000 lượt người bệnh. Năm nay tính đến hiện tại đã phục vụ được khoảng 67.000 lượt người bệnh rồi.
Là những người làm việc khó, có những khoảnh khắc nào khiến chị và ISOFH cảm thấy được truyền động lực?
Một yếu tố truyền động lực rất lớn, là sự trao cơ hội của khách hàng, các lãnh đạo bệnh viện.
Những khách hàng đầu tiên của chúng tôi, có những lãnh đạo bệnh viện quyết định trao cơ hội khi chúng tôi chưa có gì cả, ngoài sự nhiệt huyết và cảm thấy có thể làm. Khi chúng tôi có một cái demo và demo đó đúng giờ, đúng hạn so với đối thủ, thì lãnh đạo đó đã nói "Các em cứ làm đi", và chúng tôi được trao cơ hội.
Cũng có lúc chúng tôi bị từ chối ngay từ khi được giới thiệu. Nhưng chỉ cần có một cơ hội, khi bệnh viện được trải nghiệm hệ thống, thì từ hoài nghi ban đầu, các lãnh đạo, cán bộ y tế thay đổi suy nghĩ và hỗ trợ chúng tôi rất nhiều trong công việc.
Trong suốt 7 năm vừa qua, điều gì khiến chị, với tư cách là Chủ tịch ISOFH cảm thấy tự hào nhất? Và điều gì chị cảm thấy ISOFH cần phải nỗ lực hơn?
Tính đến tháng 12 năm nay, chúng tôi đã hoạt động được 7 năm rồi. Điều mà tôi tự hào nhất, là gần như công cuộc bán hàng của chúng tôi đều là được khách hàng hiện tại giới thiệu cho bệnh viện khác, chứ không phải đi chào. 7 năm rồi, chưa có khách hàng nào của chúng tôi từ bỏ, danh sách cứ ngày một dài thêm, mà chưa mất khác hàng nào (cười).
Thứ hai, trong ngành này, chúng tôi đã trở thành đơn vị có tên tuổi và luôn luôn ở top để khi mọi người nghĩ đến quản lý bệnh viện, bệnh án điện tử, ứng dụng cho người bệnh sẽ nghĩ đến ISOFH.
Với MediPlus, mặc dù mới đi vào hoạt động hơn một năm thôi, nhưng đến giờ, bác sĩ có bệnh nhân từ các tỉnh khác đến, hoặc có bệnh nhân riêng, thì họ cũng đưa bệnh nhân đến với không gian này thay vì về nhà riêng. Và rất mừng là chúng tôi đã cải thiện được công việc cho hơn 200 bác sĩ này.
Còn về việc phải nỗ lực hơn, đôi khi, xu hướng công nghệ, tốc độ phát triển của sản phẩm lại nhanh hơn tốc độ phát triển của thực tiễn. Khi ứng dụng công nghệ yêu cầu những quy trình cứng nhắc hơn, dữ liệu chính xác hơn, thì cũng có thể tạo nên một sự phiền toái trong vận hành của các y bác sĩ. Nên có lúc, chúng tôi còn bị chê "sao càng làm càng khó dùng thế" (cười). Như thế, chúng tôi cũng phải nghĩ rằng, sự phát triển của sản phẩm, đôi khi không phải là những thứ cao siêu quá, mà phải cố gắng làm mọi thứ đơn giản đi.
Trước đó, một giám đốc quỹ đầu tư có rót vốn vào ISOFH đã từng đánh giá rằng, con đường trở thành unicorn của ISOFH sẽ càng ngày càng rõ rệt. Vậy chị có kỳ vọng công ty sẽ trở thành kỳ lân?
Thời điểm ban đầu, khi mới startup, tôi không hề nghĩ đến việc đó. Tôi chỉ có một mục tiêu đơn giản, là làm hệ thống cho một bệnh viện mà được như kỳ vọng của mình, là sung sướng rồi (cười). Nhưng càng đi lâu, khi bắt đầu đối mặt với đối thủ, với cá mập (nhà đầu tư – PV), mới thấy là đến cuối cùng, vẫn phải khỏe lên thì mới làm được điều mình muốn, chứ không phải chỉ cần làm điều mình muốn là được.
Trước đó, một giám đốc quỹ đầu tư có rót vốn vào ISOFH đã từng đánh giá rằng, con đường trở thành unicorn của ISOFH sẽ càng ngày càng rõ rệt. Vậy chị có kỳ vọng công ty sẽ trở thành kỳ lân?
Thời điểm ban đầu, khi mới startup, tôi không hề nghĩ đến việc đó. Tôi chỉ có một mục tiêu đơn giản, là làm hệ thống cho một bệnh viện mà được như kỳ vọng của mình, là sung sướng rồi (cười). Nhưng càng đi lâu, khi bắt đầu đối mặt với đối thủ, với cá mập (nhà đầu tư – PV), mới thấy là đến cuối cùng, vẫn phải khỏe lên thì mới làm được điều mình muốn, chứ không phải chỉ cần làm điều mình muốn là được.
Kỳ lân không phải kỳ vọng, mà phải trở thành mục tiêu để ISOFH quyết tâm hướng tới. Nếu nhìn xung quanh, châu Á thì rất nhiều kỳ lân rồi. Đông Nam Á cũng có các medtech startup đã trở thành kỳ lân. Nên mục tiêu là có, không phải để mình giàu lên, mạnh lên, mà cuối cùng vẫn là để được thừa nhận, thừa nhận rằng hệ thống của ISOFH là một công cụ mạnh mẽ để phát triển.
Cảm ơn chia sẻ của chị!
