Ông Cô Gia Thọ - Chủ tịch Thiên Long Group (TLG) không chỉ là một doanh nhân thành đạt mà còn là một nhà quản trị giỏi trong giới kinh doanh miền Nam. Điều này lần nữa thể hiện rõ trong bài chia sẻ tại talkshow "Lãnh đạo và chiến lược ‘bẻ gãy’ trong chuyển đổi số" trong chuỗi Dự án vietnam2030.vn.
Để có thể sống sót và phát triển, như những doanh nghiệp lớn khác, Thiên Long cũng phải chuyển đổi số toàn diện doanh nghiệp của mình. "Trước khi chuyển đổi số, các lãnh đạo đều đắn đo rất nhiều. Nhưng khi Covid-19 ập đến, các doanh nghiệp hầu như không có lựa chọn nào khác. Nếu không chuyển đổi số nhanh, doanh nghiệp sẽ bị bỏ lại rất xa", ông Cô Gia Thọ bày tỏ.
Theo ông Cô Gia Thọ, do chuẩn bị cẩn thận, nên quá trình chuyển đổi số của Thiên Long Group cũng tương đối thuận lợi, trừ vài cái ‘bẫy’ nguy hiểm mà ông không ngờ tới như đã nói ở tiêu đề bài viết.
CHUYỂN ĐỔI SỐ PHẢI XOAY QUANH TRỌNG TÂM LÀ CON NGƯỜI VÀ CÂU CHUYỆN KINH DOANH
"Chuyển đổi số ở Thiên Long bắt đầu từ việc thay đổi tư duy lãnh đạo, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và chú trọng chuyển giao thế hệ nhằm thực hiện chiến lược ‘bẻ gãy’ trong thời kỳ đổi mới.
Có thể nói, yếu tố con người, văn hóa doanh nghiệp và tư duy của người lãnh đạo là những giá trị nòng cốt trong thời kỳ chuyển hóa này. Tuy nhiên, để hiểu rõ hơn về định nghĩa cũng như cách triển khai một chiến lược ‘bẻ gãy’ hiệu quả chưa bao giờ là dễ dàng", ông Cô Gia Thọ cho biết.
Vậy chiến lược ‘bẻ gãy’ trong chuyển đổi số của Thiên Long Group cụ thể như thế nào?
Cũng theo ông Cô Gia Thọ, nên nhìn rộng hơn ra khỏi sự định nghĩa của một chiến lược: đó là sự bẻ gãy trong toàn chuỗi tư duy, phương pháp quản trị và tiếp cận.
Ông Cô Gia Thọ (bên trái) và ông Trương Gia Bình trong buổi ký chiến lược hợp tác chuyển đổi số giữa Thiên Long và FPT hồi tháng 10/2020.
Thứ nhất là WHY - Chuyển đổi số để làm gì? Hãy ‘bẻ gãy’ tư duy rằng: chuyển đổi số là một quyết định hợp thời. Thà là không làm, chứ khi đã làm hãy có tư duy rõ ràng "tôi chuyển đổi số vì chắc chắn nó sẽ giúp công việc kinh doanh của tôi tối ưu hơn ở những phương diện cụ thể". Đừng làm vì tư duy ‘hợp thời’ hoặc theo xu hướng. Bởi những thứ sản sinh ra chỉ vì hợp thời cuộc sẽ chóng tàn cùng với thời cuộc!
Thứ hai là HOW - Bằng cách nào? Hãy ‘bẻ gãy’ cách tiếp cận ‘chuyển đổi số chính là sử dụng nhiều công nghệ’. Cách tiếp cận đúng là đi từ mục tiêu, chẳng hạn như dùng công nghệ để giúp chúng ta trở nên thông minh hơn trong việc ra quyết định. Trừ khi chúng ta là một công ty công nghệ, còn lại thì công nghệ vốn sinh ra để phục vụ mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, tự nó không phải là một mục tiêu.
Thứ ba là WHO - Con người và công nghệ, ai mới là chủ? Hãy ‘bẻ gãy’ ý đồ dùng chuyển đổi số để tạo ra một cuộc trình diễn công nghệ phức tạp và hoành tráng cho người dùng. Điều đó sai! Nên nhớ, con người đứng trên công nghệ và sử dụng công nghệ, nhưng con người không thể so găng cùng công nghệ.
Ví dụ: khi chuyển đổi số mang về gấp 100 lần những dữ liệu phân tích chuyên sâu, chất lượng và ấn tượng; nhưng những nhà quản trị thực tế lại chỉ hiểu sâu sắc 10% số đó, còn lại là một mớ hỗn độn và khó hiểu, thì cuối cùng nó chỉ là một cuộc trình diễn công nghệ lãng phí.
Cuối cùng, khi chuyển đổi số, lãnh đạo hãy là business leader – để kinh doanh dẫn dắt chứ đừng chỉ là data reader - người đọc dữ liệu hay tech follower – người theo đuôi công nghệ.
"Trọng tâm của chuyển đổi số và mọi công nghệ dân dụng trên thế giới này, là con người và sẽ phải luôn là con người. Bất kỳ công nghệ nào đi ngược điều đó, sẽ không có chỗ đứng.
Hãy nhìn lại 4 cuộc cách mạng công nghiệp từ 1.0 đến 4.0, từ động cơ hơi nước cho đến trí tuệ nhân tạo. Hãy chỉ ra cho tôi bất kỳ một công nghệ nào có thể đứng vững và được đón nhận trong lịch sử loài người mà bản thân công nghệ đó không vì con người?", ông Cô Gia Thọ khẳng định.
Bút bi - mảng kinh doanh tạo nên tên tuổi và vị thế của Thiên Long trong giai đoạn đầu tiên.
NHỮNG ‘CẠM BẪY’ KHÔNG NGỜ ĐẾN KHI CHUYỂN ĐỔI SỐ
Cũng theo vị Chủ tịch này, chuyển đổi số ở Thiên Long hết sức đơn giản để hiểu nhưng cũng vô cùng thách thức để tiến hành. Đó là giải phóng mọi cấp độ, từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên vận hành khỏi những công việc tay chân, đồng thời cung cấp cho họ công cụ để ra quyết định hoặc vận hành business thông minh hơn, chuẩn xác hơn, với nguồn lực tiết kiệm hơn. Tuy nhiên, cái khó nằm ở những cạm bẫy không ngờ trong lúc thực hiện.
"Khi nhà lãnh đạo có trong tay những công cụ mạnh mẽ hơn, bản năng khiến họ trở nên muốn thâu tóm và kiểm soát hơn. Thay vì là một cuộc cách mạng để vận hành đơn giản và hiệu quả hơn, thì nó dễ sa đà thành một chuỗi các đòi hỏi tinh vi và hoá thành một cấp độ mới của sự kiểm soát. Khi đó, nhà lãnh đạo cần nhìn lại lý do chúng ta bắt đầu chuyển đổi số.
Chuyển đổi số giúp chúng ta ‘do smarter, be more human – làm thông minh hơn, nhân văn hơn" chứ không phải "control stricter, be more machine – kiểm soát chặt chẽ hơn và máy móc hơn’. Nói cách khác, chúng ta làm ra máy móc để phục vụ loài người và khiến loài người được quyền sống - làm việc đúng bản chất con người hơn, chứ không phải trở nên máy móc hơn", ông Cô Gia Thọ nhấn mạnh.
Ngoài ra, điều hòa mối quan hệ giữa 3 nhóm nhân sự chủ chốt trong doanh nghiệp cũng là một trong những khó khăn khác của ông Cô Gia Thọ khi Thiên Long tiến hành chuyển đổi số.
Trong TLG và chắc là mọi công ty, luôn có ít nhất 3 nhóm thế hệ: nhóm cựu trào, nhóm chủ lực và nhóm tương lai.
Nhóm cựu trào: vì đã trải qua nhiều cuộc thay đổi - trải nghiệm thành lẫn bại đều có, nhưng chắc chắn thấy nhiều cuộc cách mạng thất bại; nên nhóm này thường nhìn thấy rủi ro trước cơ hội. Để tác động được nhóm này, không có công thức nào tốt hơn là kết quả.
Nhóm tương lai: rất hừng hực khí thế, chấp nhận rủi ro, thừa quyết tâm nhưng thiếu phương pháp. Với nhóm này, tốt nhất là để họ tự trải nghiệm và tự vấp ngã trong kiểm soát - hướng dẫn.
Nhưng bây giờ Thiên Long không chỉ có bút bi.
Nhóm chủ lực: nhóm này dung hoà giữa sự thận trọng của nhóm cựu trào và sức bật của nhóm tương lai. Đây nên là nhóm đầu tiên và quan trọng nhất mà lãnh đạo tìm đến, khi cần thực hiện những cuộc cách mạng lớn như chuyển đổi số. Với nhóm này, cách dẫn dắt tốt nhất thường là một kế hoạch hoàn chỉnh và được triển khai bởi một đội ngũ dung hoà, có sự góp mặt bởi mọi nhóm trong công ty.
"Về concept là vậy, nhưng trong thực tế, mỗi nhóm sẽ luôn có những giới hạn mà mình không thể vượt qua nổi. Khi đó, sự xung đột xuất hiện. Sẽ luôn có những rủi ro vượt quá sự chịu đựng của nhóm cựu trào, luôn có những sự thận trọng vượt quá tính kiên nhẫn của nhóm tương lai và luôn có những xung đột của hai nhóm này khiến nhóm chủ lực không thể dung hoà.
Khi sự xung đột vượt quá kiểm soát - và nó vẫn luôn có nguy cơ xảy ra, nhà lãnh đạo cần nhìn nhận lại mức độ thoả hiệp hoặc mức độ ‘bẻ gãy’ mà mình có thể chấp nhận", Chủ tịch bút bi Thiên Long phân tích.
Nếu đó là sự ‘bẻ gãy’: hãy nhớ lại những điều ông đã chia sẻ phía trên. Nếu đó là sự thỏa hiệp: hãy luôn có kế hoạch B & kế hoạch C cho mọi cuộc cách mạng. Đây có thể là lúc một một mô hình kinh doanh mới ra đời hoặc một startup sẽ đóng vai trò ngọn cờ mới phất.
Bởi khi một cuộc ‘cách mạng’ như chuyển đổi số thường xuyên đặt ra cho nhà lãnh đạo những lựa chọn thỏa hiệp, nghĩa là nội tại mô hình kinh doanh đó chưa sẵn sàng cho cuộc cách mạng toàn diện. Vậy hãy mở ra một cánh cửa – mô hình kinh doanh mới! Điều này cũng rất tốt cho doanh nghiệp!
"Có những sự thay đổi không thể diễn ra khi được thúc đẩy, nhưng chợt một ngày tự nó thay đổi chóng vánh mà không cần thêm một áp lực nào", ông nêu quan điểm.
