Cuộc cải tổ mạnh mẽ, lấy khách hàng làm trọng tâm
Ông Đào Mạnh Kháng, Chủ tịch Hội đồng quản trị (HĐQT) Ngân hàng TMCP An Bình (ABBANK) chia sẻ, tháng 2/2022, ABBANK ra quyết định điều chỉnh Cơ cấu Tổ chức để hướng tới các mục tiêu chiến lược giai đoạn 2021 – 2025 đã đề ra.
Theo đó, về mặt cơ cấu tổ chức ABBANK thành lập hai Khối mới: (1) Khối Bán hàng và dịch vụ để hỗ trợ Đơn vị kinh doanh (ĐVKD) nâng cao hiệu quả hoạt động, chuyên môn hóa hoạt động bán hàng của lực lượng bán tiệm cận thị trường; (2) Khối Chiến lược Phát triển thực hiện các hoạt động nghiên cứu, xây dựng chiến lược, quản lý thực thi chiến lược và quản trị các dự án chiến lược của Ngân hàng.
Lý do nào khiến ABBANK đi đến quyết định cơ cấu lại tổ chức thưa ông?
Việc điều chỉnh này xuất phát từ chiến lược 5 năm giai đoạn 2021 – 2025 mà ABBANK đã công bố với các mục tiêu đưa ra khá tham vọng, có tính đột phá so với mô hình kinh doanh hiện tại của ngân hàng. Vì thế, tái cơ cấu bộ máy là một nhu cầu không thể trì hoãn, phát sinh từ trong nội tại để mang đến cơ hội thành công cao hơn.
Chúng tôi phát hiện ra, khách hàng đang phải tiêu dùng, sử dụng những sản phẩm mà ngân hàng cung cấp, có sẵn. Chúng ta đang hoàn thiện nhiều sản phẩm dịch vụ, nhưng đó là thứ mà chúng ta có, và buộc khách hàng phải sử dụng.
Khi xác định lấy khách hàng là trọng tâm, chúng ta phải hiểu khách hàng, tìm hiểu nhu cầu của họ, thiết kế giải pháp phục vụ nhu cầu muôn hình muôn vẻ của họ. Lấy khách hàng là trọng tâm, là mục tiêu hoạt động của An Bình.
Việc bổ sung thêm Khối Bán hàng và dịch vụ và Khối Chiến lược, cùng với các Khối/Ban hiện nay của ngân hàng sẽ giúp ABBANK thiết kế ra những sản phẩm, giải pháp tốt nhất cho nhu cầu của khách hàng" – ông Kháng nói.
Bên cạnh đó, việc tái cấu trúc hệ thống cũng phù hợp với tư vấn của McKinsey (đơn vị đang tư vấn cho ABBANK) về ưu tiên chuyển đổi số trong giai đoạn hiện nay của ngân hàng.
Bên cạnh việc cơ cấu các bộ phận, ABBANK cũng thay đổi những giá trị cốt lõi của ngân hàng gồm: Khách hàng là trọng tâm; Nhân sự là tài sản; Cộng tác cùng phát triển; Linh hoạt và thích ứng; Kỷ luật để chiến thắng. Ông có thể chia sẻ rõ hơn vì sao lại chọn 5 giá trị đó?
5 Giá trị cốt lõi này hướng đến các yếu tố tiên quyết về Khách hàng, đề cao vai trò của cán bộ nhân viên trong tổ chức cũng như xây dựng các "từ khóa" trong hành động để đạt được các mục tiêu chiến lược nêu trên, đó là Cộng tác, Linh hoạt, Thích ứng và Kỷ luật. Đây cũng sẽ là kim chỉ nam cho các hành động sắp tới của ABBANK.
Trong vòng 10 năm trở lại thì đây chính là lần có sự điều chỉnh lớn nhất của ABBANK về các giá trị cốt lõi và định hướng hoạt động. ABBANK có sự thay đổi lớn từ công tác quản trị, vận hành, sản phẩm – dịch vụ cho đến cơ cấu tổ chức và tư duy hành động mà những khía cạnh này đều được đặc trưng bởi yếu tố đặt khách hàng là trọng tâm. Sự chuyển đổi lần này, không chỉ có ý nghĩa đưa ABBANK tiến nhanh về phía trước mà còn đưa ABBANK tiến gần hơn với khách hàng.
Hơn nữa, 5 Giá trị cốt lõi này cũng là những đúc kết của người An Bình trong gần 30 năm, là những giá trị văn hoá mà hệ thống ngân hàng đã xây dựng qua các thế hệ. Tuy nhiên, thời gian qua, những giá trị này chưa thực sự ăn sâu vào hành vi của các thành viên trong tổ chức. Bởi vậy, chúng tôi muốn làm mới và nhấn mạnh lại.
Giá trị đầu tiên là Khách hàng là trọng tâm. Trên thực tế, đây là phương châm mà chúng tôi đã đặt ra và theo đuổi trong suốt nhiều năm hoạt động. Và bây giờ, phương châm này càng được đặt lên hàng đầu khi đặt trong bối cảnh thời đại ngân hàng số lên ngôi.
Giá trị thứ hai Nhân sự là tài sản. Để làm giàu thêm tài sản này, chúng tôi sẽ chú trọng đầu tư nâng cao năng lực chuyên môn, đào tạo bồi dưỡng cho nhân sự hệ thống để cán bộ nhân viên cảm thấy hạnh phúc đi khi làm, được tạo điều kiện để phát huy giá trị bản thân.
Chúng tôi cũng nhấn mạnh vào các từ khoá trong hành động, đó là Cộng tác, Linh hoạt, Thích ứng và Kỷ luật. Những từ khoá đó, ABBANK xây dựng để trở thành những hành vi hàng ngày của mọi cán bộ nhân viên, từ suy nghĩ đến hành động đều tập trung vào phục vụ tốt nhất cho khách hàng.
Với tôn chỉ "Khách hàng là trọng tâm" được đưa lên hàng đầu, ABBANK đang thực hiện như thế nào?
ABBANK đang triển khai đồng bộ các nhóm giải pháp hành động nhằm bổ sung nguồn vốn chủ sở hữu, nguồn vốn huy động trung dài hạn với chi phí hợp lý để phục vụ các nhu cầu của khách hàng, tập trung khai thác sâu các nhóm khách hàng mục tiêu, nâng cao năng lực bán hàng của đội ngũ để gia tăng doanh thu. Thực hiện tinh gọn, đơn giản hoá các quy trình nội bộ để giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận các sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
Đồng thời, ngân hàng sẽ tối ưu chi phí thông qua tập trung hóa hoạt động vận hành và thẩm định, phê duyệt tín dụng, số hoá 100% các quy trình nghiệp vụ trọng yếu của ngân hàng, tăng cường trải nghiệm của khách hàng trên toàn bộ các kênh bán hàng để thu hút và gắn kết khách hàng, xây dựng hệ sinh thái kết nối với các đối tác (Fintech, RegTech, EduTech), quản lý rủi ro chủ động với sự hỗ trợ từ các cổ đông nước ngoài.
Để hướng tới với mục tiêu nằm trong nhóm đầu các ngân hàng tư doanh về hiệu quả hoạt động, ABBANK sẽ liên tục phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ, trên một nền tảng công nghệ hiện đại và quản trị rủi ro vượt trội nhằm mang lại sự tăng trưởng mạnh mẽ và bền vững về quy mô và hiệu quả hoạt động trong thời gian tới.
Chiến lược chuyển đổi số, đẩy mạnh bán lẻ để bứt phá
ABBank đặt mục tiêu trong vòng 4 năm tới nằm trong Top ngân hàng tư nhân có ROE tốt nhất. Để làm được điều này, chiến lược kinh doanh của ngân hàng sẽ tập trung vào đâu?
Một trong 5 mục tiêu chiến lược giai đoạn 2021 – 2025 của ABBANK là phấn đấu lọt vào Top các ngân hàng tư nhân có tỷ suất sinh lời trên vốn (ROE) tốt nhất. Hiện tại, ABBANK đang ở nhóm trung bình trong hệ thống, do đó cần phải cố gắng và tạo đột phá. Năm 2021 là năm đầu tiên chúng tôi thực thi chiến lược kinh doanh giai đoạn 2021-2025 và đã có những chuyển dịch tích cực, hoàn thiện nhiều sản phẩm, dịch vụ để mang đến trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng, phát triển mảng ngân hàng số và thu hút nhiều khách hàng mới.
Chúng tôi cũng có những điều chỉnh ngay trong năm thứ 2 thực hiện chiến lược, là việc cơ cấu lại tổ chức và các giá trị cốt lõi như đã chia sẻ.
Ông nói tới việc ưu tiên phát triển số hoá, vậy những nền tảng số hoá mà ABBANK đang sở hữu cũng như chiến lược chuyển đổi số như thế nào?
Theo báo cáo đánh giá hiện trạng công nghệ của ABBANK do McKinsey thực hiện trong năm 2021, ABBANK hiện có ngân hàng lõi tinh gọn và ổn định với hệ thống T24, các năng lực API (Application Programming Interface) mới và các phương pháp/công cụ tốt đảm bảo an ninh mạng. ABBANK cũng điều hành hoạt động Công nghệ Thông tin cực kỳ tinh gọn và hiệu quả so với các công ty cùng ngành. Ngoài ra, ABBANK cũng là ngân hàng có chiến lược quản trị dữ liệu rõ ràng về mặt kiến trúc dữ liệu.
Xác định chuyển đổi số là nhu cầu tất yếu và xây dựng ngân hàng số là mục tiêu chiến lược nhằm nâng cao sức hút cho thương hiệu, ABBANK tập trung mạnh mẽ vào các dự án đầu tư số hóa sản phẩm dịch vụ và hoạt động tài chính ngân hàng.
ABBANK đã tích hợp nhiều tính năng và ưu tiên sự thân thiện người dùng trên ứng dụng ngân hàng số dành cho khách hàng cá nhân AB Ditizen trong thời gian qua, như tạo tài khoản định danh trực tuyến (eKYC), tích hợp thẻ thanh toán quốc tế điện tử trên ứng dụng, mở sổ tiết kiệm online, vay online, mở và lựa chọn tài khoản số đẹp online,…
Kết quả, ứng dụng đã thu hút được nhiều khách hàng mới, với số lượng người dùng mới sử dụng tài khoản ABBANK tăng mạnh tới 190% trong năm qua, số lượng giao dịch trên kênh số tăng 250% và số dư CASA bình quân của nhóm tài khoản này tăng gấp 7 lần. Việc triển khai tính năng mở tài khoản theo tên khách hàng, tên shop online, kết hợp giữa chữ với số được cá thể hóa theo từng khách hàng nhận được sự hưởng ứng rất lớn của khách hàng.
Doanh thu phí tài khoản số đẹp cả chữ và số trong gần 6 tháng sau khi ra mắt đạt 45 tỷ đồng, đóng góp tỷ trọng không nhỏ vào thu dịch vụ của ngân hàng.
Chuyển đổi số cũng đang có sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng, vậy số hoá ở ABBank có gì mới, khác biệt so với thị trường?
Đúng là ngân hàng nào hiện nay cũng đặt ra chiến lược chuyển đổi số, điều này không có gì mới. Câu chuyện cạnh tranh sẽ không nằm ở việc số hoá nhiều hơn, đẩy đủ hơn. Do đó, ABBANK sẽ tập trung vào việc hiểu nhu cầu khách hàng, hiểu đúng họ muốn gì và lấy thế mạnh của mình để phục vụ tốt nhất, tốt hơn các ngân hàng khác.
Thời gian tới chúng tôi sẽ tiếp tục đẩy mạnh các dịch vụ ngân hàng điện tử trọn gói hướng tới trải nghiệm khách hàng hợp kênh (Omni channel). ABBANK cũng chú trọng tính gắn bó của khách hàng dựa trên nhiều chỉ số để xác định mức độ thường xuyên sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng. Ngoài ra, còn tập trung số hoá quy trình nội bộ, chuyên nghiệp hoá dựa trên các thuật toán tối ưu ở từng khâu.
McKinsey cũng đã tư vấn cho ngân hàng, chỉ ra các ưu tiên trong chuyển đổi số, cần xây dựng hệ thống dữ liệu tốt để thiết kế sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng. Chúng tôi cũng coi trọng việc bảo mật dữ liệu cho khách hàng và cũng như trong công tác hoạt động của ngân hàng để không xảy ra thất thoát.
Tôi tin tưởng ABBANK sẽ có sự thay đổi mạnh mẽ trong năm nay, thay đổi để khác biệt, đạt được kết quả cao.
Mục tiêu kinh doanh đầy thách thức trong năm 2022
Ngân hàng đặt mục tiêu lợi nhuận trước thuế năm 2022 khá thách thức với hơn 3.000 tỷ đồng. Động lực nào để đạt được mục tiêu này?
Năm 2022 là năm thứ hai ABBANK triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh trung hạn 2021 – 2025. Các chỉ tiêu kinh doanh dự kiến của ABBANK trong năm nay bao gồm: thu từ dịch vụ kỳ vọng đạt 1.482 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt mức 3.079 tỷ đồng.
Nhiệm vụ trọng tâm của ABBANK trong năm 2022 và định hướng trung hạn đến hết năm 2025 là tiếp tục nâng cao năng lực dịch vụ, phát triển sản phẩm chuyên biệt và tinh thông sản phẩm đại trà để nâng số lượng khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ tại ABBANK và tăng số lượng sản phẩm được sử dụng trên 1 khách hàng, bảo đảm chất lượng tài sản và chủ động phòng tránh rủi ro để tăng trưởng bền vững; chủ động ứng phó với tình huống rủi ro như khủng hoảng, dịch bệnh, thiên tai; phát huy hiệu quả công tác thu hồi nợ xấu đã đạt được trong những năm qua, nâng cao hình ảnh của Ngân hàng và đạt được các chỉ tiêu tài chính đề ra. Văn hóa kinh doanh "Vì khách hàng" được ABBANK xác định là kim chỉ nam trong mọi hoạt động kinh doanh.
Chính vì thế, các hoạt động trọng tâm của ABBANK sẽ tập trung vào các mục tiêu bao gồm: Thúc đẩy tăng trưởng dư nợ ngay từ đầu năm; Kiểm soát tốt quy mô huy động vốn phù hợp với tăng trưởng dư nợ; Đẩy mạnh thu dịch vụ trên cơ sở phát huy các nền tảng đã có trước đây, đồng thời phát triển và đẩy mạnh các loại hình thu phí dịch vụ còn nhiều tiềm năng chưa khai thác.
Nói thêm về mảng dịch vụ, chúng tôi kỳ vọng thu dịch vụ sẽ có tăng trưởng cao, đóng góp đáng kể vào tổng thu nhập hoạt động của ngân hàng. Điều này đòi hỏi ngân hàng áp dụng nhiều ứng dụng công nghệ mới. Bên cạnh đó, trong năm nay, chúng tôi đang thúc đẩy trở lại mảng bảo hiểm để tăng nguồn thu phí dịch vụ. Đàm phán này dự kiến sẽ là thoả thuận độc quyền, có các điều khoản mở để cả 2 bên phát huy thế mạnh và đem lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng.
Và như đã nói, chúng tôi đang có những dịch chuyển quan trọng trong cơ cấu hoạt động, kỳ vọng sẽ thúc đẩy hoạt động kinh doanh tăng trưởng tốt.
Bên cạnh mục tiêu lợi nhuận thách thức như vậy, việc kiểm soát chất lượng tài sản sẽ thế nào?
Năm 2021, hoạt động xử lý nợ trong ngân hàng đã được thúc đẩy mạnh mẽ và đạt kết quả tốt. Tuy nhiên, để kiểm soát tốt chất lượng dư nợ hậu đại dịch và đặc biệt khi quy định cơ cấu nợ hết hiệu lực thì ngân hàng vẫn cần tiếp tục nỗ lực.
Để chuẩn bị cho điều này, ABBANK đã tăng trích lập dự phòng thời gian qua và thời gian tới cũng sẽ tiếp tục trích lập, đồng thời tập trung hỗ trợ khách hàng, xử lý khoản nợ.
Trên thực tế, nợ cơ cấu của ABBANK không lớn và chúng tôi vẫn đang kiểm soát chặt chẽ chất lượng của danh mục tín dụng.
Năm nay, ABBANK cũng sẽ đẩy mạnh mua lại hết nợ xấu tại VAMC, tất toán toàn bộ trái phiếu đặc biệt. Tỷ lệ nợ xấu sẽ được kiểm soát, đảm bảo quy định của Ngân hàng Nhà nước dưới 3%.
Xin cảm ơn những chia sẻ của ông!
