Đó không phải blog của một CEO đang bảo vệ danh tiếng. Đó là bài viết của một người đang nhìn lại thập kỷ đầu tiên điều hành OpenAI và thú nhận thẳng thắn: "Tôi không tự hào vì mình hay ngại xung đột, điều đó đã gây ra đau đớn lớn cho tôi và cả OpenAI. Tôi không tự hào vì bản thân đã xử lý thật tệ trong xung đột với hội đồng cũ, dẫn đến một mớ hỗn độn khổng lồ cho công ty".
Người đàn ông đang điều hành công ty AI quyền lực nhất thế giới, được so sánh với Steve Jobs và Bill Gates, vừa công khai thừa nhận mình mắc một trong những điểm yếu phổ biến nhất của lãnh đạo: ngại xung đột. Nghe có vẻ nghịch lý, nhưng mọi thứ lại không đơn giản như vậy.
Điểm mù của người thông minh và cái giá của "ngại xung đột"
Conflict avoidance - ngại xung đột, không phải điểm yếu của người thiếu năng lực. Thực ra, nó thường là điểm mù của người giỏi nhất trong phòng.
Logic là thế này. Người thông minh thường rất giỏi nhìn thấy nhiều phía của một vấn đề. Họ hiểu rằng người kia cũng có lý do của mình. Họ biết rằng xung đột có thể làm tổn thương mối quan hệ. Họ tin rằng mọi thứ sẽ tự giải quyết nếu để thêm thời gian. Và vì tất cả những lý do đó đều nghe có vẻ hợp lý, họ trì hoãn cuộc trò chuyện khó, hy vọng vấn đề tự biến mất.
Nhưng vấn đề không bao giờ tự biến mất. Nó chỉ tích tụ lại, im lặng hơn, nguy hiểm hơn, và bùng phát vào thời điểm tệ nhất có thể.
Với Sam Altman, "mớ hỗn độn khổng lồ" đó xảy ra vào tháng 11/2023 khi hội đồng quản trị OpenAI đột ngột sa thải ông không thông báo trước, không giải thích rõ ràng, không tham khảo nhân viên. Hơn 700 nhân viên ký thư yêu cầu ông trở lại. Ông được phục chức sau 5 ngày. Nhưng những căng thẳng tích tụ bên trong tổ chức qua nhiều tháng, nhiều năm mà không được giải quyết trực tiếp đã tạo ra điều kiện cho cuộc khủng hoảng đó.
Trong môi trường doanh nghiệp, conflict avoidance không phải là sự lịch sự. Nó có giá rất cụ thể.
Khi lãnh đạo không dám nói thẳng về hiệu suất kém, người có vấn đề tiếp tục làm việc trong khi cả nhóm hiểu chuyện, và tất cả mất dần sự tin tưởng vào người quản lý. Khi hai bộ phận có mâu thuẫn ngầm không được giải quyết, họ bắt đầu xây dựng những "đế chế" nhỏ, tránh hợp tác, và tổ chức mất dần sự gắn kết. Khi một quyết định chiến lược quan trọng không được tranh luận đủ kỹ vì mọi người ngại bất đồng với sếp, công ty đi theo hướng sai mà không ai dám nói ra sớm.
Nghiên cứu về lãnh đạo cấp trung cho thấy conflict avoidance là một trong những nguyên nhân hàng đầu khiến các cuộc trò chuyện khó bị bỏ qua, trách nhiệm bị giảm sút, và vấn đề dai dẳng không được giải quyết. Đây không phải vấn đề của riêng quản lý cấp trung, nó xảy ra ở mọi cấp độ, kể cả CEO của công ty trị giá hàng trăm tỷ đô.
Tại sao người giỏi lại ngại xung đột hơn?
Có một nghịch lý thú vị: những người được đào tạo để suy nghĩ nhiều chiều, hiểu người khác tốt, và duy trì mối quan hệ thường lại là những người ngại xung đột nhất.
Bởi vì họ thấy chi phí của xung đột rõ hơn người bình thường. Họ biết cuộc trò chuyện khó sẽ ảnh hưởng thế nào đến tinh thần của người kia. Họ có thể hình dung ra mọi cách mà cuộc trò chuyện đó có thể đi sai. Và chính sự nhạy cảm đó - vốn là điểm mạnh trong nhiều bối cảnh - trở thành lực cản khi tổ chức cần sự rõ ràng.
Altman thừa nhận điều này một cách không hề tự cao: "Tôi là người có nhiều khiếm khuyết ở trung tâm của một tình huống phức tạp đặc biệt, đang cố gắng trở nên tốt hơn một chút mỗi năm, luôn làm việc vì sứ mệnh. Tôi xin lỗi những người tôi đã làm tổn thương và ước mình đã học được nhiều hơn và nhanh hơn".
Đây là điều hiếm có trong văn hóa CEO: không phải sự khiêm tốn biểu diễn, mà là sự thành thật thực sự về một điểm yếu cụ thể - được nêu tên rõ ràng, không bào chữa.
Sự khác biệt giữa tránh xung đột và quản lý xung đột
Điều quan trọng cần phân biệt: ngại xung đột khác với biết cách quản lý xung đột tốt.
Người quản lý xung đột tốt không phải người thích cãi nhau. Họ là người chọn đúng thời điểm để có cuộc trò chuyện khó, chuẩn bị kỹ để cuộc trò chuyện đó dẫn đến giải pháp thay vì leo thang, và đủ dũng cảm để nói ra những thứ mà không ai muốn nghe nhưng tổ chức cần được nghe.
Sam Altman trong blog của mình cho thấy ông biết phân biệt hai thứ đó. Ông tự hào về một quyết định cụ thể đã đòi hỏi sự đối đầu trực tiếp: "Tôi tự hào vì đã giữ vững lập trường, không đồng ý trao cho Elon quyền kiểm soát đơn phương đối với OpenAI" - dù áp lực lúc đó rất lớn. Ông có thể đứng vững khi cần. Vấn đề là ông không phải lúc nào cũng nhận ra khi nào là lúc cần.
Đây là bài học quan trọng nhất từ câu chuyện của ông: conflict avoidance không phải là tính cách cố định - đó là một thói quen có thể nhận ra và thay đổi. Nhưng bước đầu tiên là phải gọi đúng tên nó, như Altman đã làm trong đêm đó, lúc 3 giờ 45 sáng, khi ông không còn lý do gì để tự lừa dối mình nữa.
Có một bài kiểm tra đơn giản để nhận biết mình có đang ngại xung đột không: liệt kê ba cuộc trò chuyện khó mà bạn đang trì hoãn ngay lúc này. Nếu danh sách đó có hơn một cái - và nếu lý do trì hoãn là "chưa đúng lúc", "không muốn ảnh hưởng tinh thần", hay "chắc tự giải quyết được" - thì bạn đang ngại xung đột.
Điều đó không làm bạn là người xấu. Nó làm bạn là con người. Nhưng nó đang có giá - với tổ chức của bạn, với đội ngũ của bạn, và với những người đang chờ bạn nói ra điều họ cần nghe.
Sam Altman mất hơn một thập kỷ để nhận ra điều này. Và ông ấy đã phải mất ghế CEO, dù chỉ 5 ngày, để thực sự hiểu cái giá của nó.
