Tại một buổi hội thảo, Shark Nguyễn Xuân Phú – Chủ tịch HĐQT Tập đoàn SUNHOUSE đã thẳng thắn chia sẻ về “điểm yếu chí mạng” mà chính ông từng mắc phải: tầm nhìn ngắn hạn trong cách tính giá thành và chiến lược bán hàng.
Theo ông Phú, phần lớn doanh nghiệp Việt Nam thường chỉ quen với cách tính chi phí rất “truyền thống” – chi li từng đồng cho khấu hao, nguyên vật liệu, lương nhân công, tiền điện nước... rồi cộng tất cả lại để ra giá bán sao cho có lãi. Cách tính này nghe có vẻ hợp lý, nhưng lại khiến chúng ta "tự trói chân mình ngay khi bắt đầu.
“Nhà máy Việt Nam khi mới khởi động, quy mô nhỏ, năng suất thấp, hàng hỏng hàng lỗi nhiều – tất yếu giá thành bị đội lên cao. Vậy là kế toán tính toán phải bán giá cao để có lãi", Shark Phú chia sẻ. Nhưng lúc đó, hàng hóa đã không thể cạnh tranh nổi với thế giới,” Shark Phú nói.
"Người Trung Quốc không tính lãi – họ tính đường dài"
“Người Trung Quốc thì khác,” ông Phú kể, “nhiều ông chủ thậm chí có trình độ văn hóa không cao, nhưng lại có tư duy kinh doanh cực kỳ thực tế và hiệu quả. Họ chỉ chia chi phí làm hai phần: biến phí và định phí. Họ tập trung vào dòng tiền thật – chỉ cần không âm dòng tiền, còn chuyện lãi – lỗ để tính sau.”
Cách họ tính giá đơn giản đến mức khiến nhiều doanh nghiệp Việt “sốc”: nếu một sản phẩm có giá thành 5 đồng, họ chỉ cần bán 5,1 đồng – lời 0,1 đồng cũng được. Trong khi đó, kế toán Việt Nam sẽ vội vàng phản đối: “Bán như thế là lỗ, vì cộng chi phí chung vào thì phải tới 6 – 7 đồng mới đủ bù!”.
Nhưng người Trung Quốc có một cách nhìn khác: họ tính giá tương lai. Ví dụ, máy móc thiết bị ban đầu phải đầu tư gấp ba lần chi phí hiện tại, nhưng sau 10 năm, khi thanh lý, họ vẫn thu lại vốn ban đầu. Họ không tính cái mất ngắn hạn, mà tính dòng tiền dài hạn – nơi tương lai sẽ trả lại cho họ mọi thứ
Ông Phú tiếp tục đưa ra ví dụ cụ thể: “Chẳng hạn một nhà máy có công suất 100.000 sản phẩm, nhưng đơn hàng hiện tại chỉ đạt 50.000. Kế toán Việt Nam sẽ lấy tổng chi phí chia cho 50.000 – thế là giá thành đội lên rất cao. Nhưng người Trung Quốc sẽ giả định rằng nhà máy chạy đủ công suất 100.000 sản phẩm và tính giá trên cơ sở đó. Nhờ vậy, họ có thể đưa ra mức giá cực cạnh tranh để hút đơn hàng về.”
Chính nhờ tư duy ấy, họ kéo được các hợp đồng xuất khẩu lớn, có dòng tiền thật, trong khi nhiều doanh nghiệp Việt cứ loay hoay “giữ giá” rồi tự đánh mất cơ hội.
“Họ chỉ cần vượt biến phí – nghĩa là thu về nhiều hơn phần chi ra, còn những khoản đầu tư cố định như nhà xưởng, máy móc, dù làm hay không cũng mất rồi. Khi nào sản phẩm nhiều lên, khách hàng ổn định, họ mới khéo léo nâng giá, cải tiến sản phẩm và bắt đầu kiếm lời thật sự,” ông Phú phân tích.
Theo tính toán của các doanh nghiệp Trung Quốc, chi phí nguyên liệu và nhân công chỉ chiếm khoảng 10 – 15% tổng giá thành, trong khi doanh nghiệp Việt thường gánh tới 30 – 50%.
Với cách tích này, người Trung Quốc có thể “phủ” thị trường bằng giá rẻ, đơn hàng về liên tục, nhà máy hoạt động hết công suất. Còn doanh nghiệp Việt – vì sợ “lỗ trên sổ sách” lại không dám giảm giá, không dám đầu tư, để rồi nhà máy chạy cầm chừng, đơn hàng teo dần.
Shark Phú kết luận,không nằm ở giá bao nhiêu, mà ở cách ta nhìn dòng tiền và tầm nhìn dài hạn. Nếu chỉ chăm chăm nhìn vào cái hữu hình là chi phí, con số, và lợi nhuận trước mắt – ta sẽ mãi nhỏ bé. Còn nếu biết tính cả cái vô hình là cơ hội, là niềm tin và vị thế tương lai – ta sẽ có thể bước ra thế giới.
Bài học mà Shark Nguyễn Xuân Phú chia sẻ nghe qua tưởng chỉ là vấn đề kế toán, nhưng thực chất là bản chất của tư duy quản trị và đầu tư dài hạn.
Người Trung Quốc chấp nhận “chịu lỗ trên sổ sách” trong vài năm đầu để chiếm lĩnh thị trường. Khi đã có quy mô, thương hiệu và mối quan hệ khách hàng, họ bắt đầu “đảo chiều” – lúc đó lợi nhuận tăng theo cấp số nhân. Doanh nghiệp Việt, ngược lại, thường “tính cái trước mắt”, nhìn vào từng con số, từng đồng lời. Nhưng trong thương trường, thắng không phải người lời sớm, mà là người đứng vững lâu.
