3 lỗi phổ biến các sếp thường gặp mà lại cứ tưởng mình đang lãnh đạo hiệu quả

Tôi tin là trong thâm tâm mình, không có quản lý lãnh đạo nào lại muốn có tình trạng nhân viên bị áp lực tiêu cực dẫn đến ngại tiếp cận, không chia sẻ, mất động lực làm việc, đánh mất sự tự tin và chủ động trong công việc… Nhưng trong thực tế, lại có rất nhiều lãnh đạo, kể cả cấp cao nhất, mắc phải những sai lầm trong hành vi thúc đẩy những hệ quả nói trên, dù là lãnh đạo Tây hay Ta.

Trong quá trình khai vấn cho các CEO, top leaders, hoặc owners của các công ty Việt Nam và các công ty đa quốc gia tại Việt Nam, tôi nhận thấy vấn đề mà những lãnh đạo cấp cao vướng phải không phải là trang bị thêm kiến thức hay năng lực mà nó đơn giản hơn rất nhiều, đó là TÌM RA MỘT VÀI hành vi ứng xử hoặc lãnh đạo đang không hiệu quả và thay đổi chúng.

Thách thức ở đây là làm sao để họ nhìn ra khía cạnh không hiệu quả hoặc thậm chí là hành vi xấu đó, nhưng đủ can đảm và sự khiêm nhường để thừa nhận nó và thay đổi một cách hiệu quả nhất.

NHÓM HÀNH VI XẤU

Ba nhóm "hành vi xấu" phổ biến ở các quản lý lãnh đạo cấp cao mà tôi từng khai vấn, đó là:

• Nhóm thứ nhất: Những hành vi nổi nóng, tức giận, thể hiện sự căng thẳng. Hành vi này diễn ra vì lãnh đạo chủ động thể hiện thái độ tức giận, bực bội như một công cụ quản lý nhằm mục đích thúc đẩy công việc, hoặc/và vì bản thân họ không kiềm chế được cảm xúc của mình.

• Nhóm thứ hai: Nhóm không lắng nghe. Việc không lắng nghe được thể hiện qua sự thiếu kiên nhẫn, sốt ruột, không cho nhân viên cơ hội trình bày, không nghe giải thích, không lắng nghe đến cùng, và chính vì thế lãnh đạo chưa đặt mình vào vị trí của người khác và dễ đưa ra những nhận định mang tính chủ quan, chỉ trích, phán xét.

• Nhóm thứ ba: Nhóm không khen ngợi. Đây là nhóm lãnh đạo tiết kiệm lời khen hoặc không biết khen. Họ coi việc nhân viên làm được việc là chuyện đương nhiên, phải có cái gì đặc biệt lắm thì mới khen. 

Một lý do khiến họ không khen còn là vì sợ nhân viên ngộ nhận, tự kiêu về năng lực của mình. Một số khác không khen vì đơn giản là họ không biết nên khen như thế nào, nếu có khen thì lại khiến nhân viên có cảm giác sếp khen vu vơ. Họ không biết cách ghi nhận, động viên, khích lệ nhân viên kịp thời.

ĐIỀU GÌ KHIẾN NHIỀU QUẢN LÝ LÃNH ĐẠO MẮC PHẢI NHỮNG LỖI NÀY?

Hai lý do mà tôi quan sát được bao gồm:

• Thứ nhất: Bản thân các quản lý lãnh đạo này không tự nhìn thấy những điểm yếu của mình (điểm mù về nhận thức bản thân – điều người khác nhìn thấy được còn bản thân mình không thấy)

• Thứ hai: Họ không nhận thức được những hành vi, thái độ, cử chỉ, lời nói của mình gây ra những tác động tiêu cực như thế nào tới nhân viên của họ, thay vào đó họ nhầm tưởng đó là những phương thức quản lý hiệu quả.

Thách thức lớn nhất trong quá trình khai vấn lãnh đạo không phải là làm thế nào để thay đổi, mà là giúp họ thừa nhận điểm mù của mình và hiểu lý do vì sao họ cần thay đổi.

Một coachee của tôi là một lãnh đạo giỏi của một tập đoàn quốc tế, chị được sếp, nhân viên và đồng nghiệp ngưỡng mộ và đánh giá rất cao vì những năng lực quản lý, xử lý công việc, tư duy chiến lược v.v. Chị cũng là một người hết lòng vì công việc, rất có tâm và chính vì thế được nhân viên quý mến, nể phục.

Tuy nhiên, trong quá trình phỏng vấn sâu các nhân viên, đồng nghiệp, sếp của chị để lấy phản hồi 360 độ, tôi phát hiện ra việc chị thoải mái "thể hiện thái độ" khi công việc không tiến triển như mong muốn – và chị coi đó là một chiến lược lãnh đạo, đã gây khá nhiều áp lực lên nhân viên và đồng nghiệp của mình, khiến họ ngần ngại chia sẻ vì không biết phản ứng của chị sẽ như thế nào. Kết quả là "Chị thay đổi và trở nên đằm tính hơn, vui vẻ, tích cực nhiều hơn đã thay đổi bầu không khí hay căng thẳng, cảm giác nặng nề trở nên cởi mở, tích cực. Các cuộc họp bây giờ thoải mái hơn" – trích từ một chia sẻ của nhân viên sau khi chương trình khai vấn kết thúc.

Việc thuyết phục một vị lãnh đạo thừa nhận và xác định một mục tiêu mình cần thay đổi không hề đơn giản, kể cả khi bạn nói với họ "anh/chị rất giỏi rồi, nhưng anh/chị còn có thể giỏi hơn nữa nếu thay đổi". Bởi lãnh đạo cấp cao đều là những người có tài, có năng lực, đã thành công.

Do đó, thường chúng tôi phải tiến hành phỏng vấn sâu 5-8 người liên quan (stakeholders) xung quanh lãnh đạo để có được một báo cáo phản hồi 360 độ về những điểm mạnh và những điểm cần cải thiện của lãnh đạo đó.

Sau khi đã có phản hồi 360 độ cùng với khảo sát tự đánh giá về năng lực lãnh đạo và về các khía cạnh liên quan đến con người, tính cách của họ, là đến lượt coach làm việc với lãnh đạo để xác định 1-2 mục tiêu phát triển năng lực lãnh đạo, cần được hiện thực hoá thông qua những thay đổi cụ thể về mặt tư duy, hành vi, tác động ảnh hưởng đến bản thân và những người xung quanh họ.

Tuy nhiên, nếu quá trình thay đổi của họ diễn ra một cách âm thầm thì chẳng khác nào "áo gấm đi đêm". Quá trình thay đổi đòi hỏi diễn ra dưới sự chứng kiến và thừa nhận của những người xung quanh bao gồm sếp, đồng nghiệp, nhân viên của họ, điều này sẽ giúp củng cố niềm tin thay đổi là cần thiết cho bản thân lãnh đạo. Ngoài ra, tác động quay trở lại của việc dám công khai thay đổi của mình sẽ là một điểm cộng uy tín cho lãnh đạo, và biến họ trở thành một hình mẫu "lãnh đạo làm gương".

Ở một trường hợp khác, khi anh Giám đốc công ty lựa chọn lắng nghe nhân viên nhiều hơn, thì phản hồi từ nhân viên là "Thấy mọi thứ rõ ràng, không bị ức chế, không gặp phải khó khăn, cảm thấy thích đến làm việc ở công ty, thoải mái hơn mặc dù công việc vẫn thế" hoặc "Cởi mở chia sẻ những điểm còn yếu của mình".

KẾT LUẬN

Trong 4 thập kỷ làm Chuyên gia Khai vấn Lãnh đạo, Tiến sĩ Marshall Goldsmith, người được mệnh danh là Bộ óc Lãnh đạo số 1 và Chuyên gia Khai vấn Lãnh đạo số 1 Thế giới đã đúc kết lại trong trong cuốn sách nổi tiếng của ông "What got you here, won’t get you there" về 20 hành vi xấu mà các lãnh đạo, kể cả ở cấp cao nhất, hay mắc phải. Danh mục những hành vi sai lầm của Tiến sĩ Goldsmith vẫn không phải là đầy đủ nhưng là một khung tham chiếu tốt cho những quản lý lãnh đạo thực sự hướng tới việc trở thành một lãnh đạo tốt hơn mỗi ngày.

Ông nói: "Chúng ta dành nhiều thời gian để giúp các nhà lãnh đạo học những gì cần làm. Chúng ta không dành đủ thời gian để dạy các nhà lãnh đạo những gì nên dừng lại. Một nửa trong số các nhà lãnh đạo mà tôi đã gặp không cần phải học những gì phải làm. Họ cần học những gì cần dừng lại".