Đổi mới không nhất thiết là tạo ra thứ chưa từng tồn tại
Một trong những quan điểm đầu tiên Joseph Ma đưa ra cũng là cách ông đề nghị các CEO nhìn lại khái niệm đổi mới: đổi mới không phải một “phép màu” tạo ra thứ hoàn toàn chưa từng có.
Case study về Trung tâm Đổi mới GE tại Trung Quốc giúp các CEO trả lời câu hỏi: đổi mới có giải quyết một nhu cầu thực sự của khách hàng hay không? Khi đội ngũ của GE quan sát cách thiết bị thực sự được sử dụng tại các cơ sở y tế thay vì chỉ quan sát trong phòng nghiên cứu, họ phát hiện bối cảnh hoàn toàn khác với những giả định ban đầu.
Một y tá có thể phải theo dõi nhiều bệnh nhân cùng lúc và họ thậm chí phải đưa ra quyết định hỗ trợ bằng cách phân biệt những tiếng cảnh báo trước khi kịp nhìn vào màn hình thiết bị. Tương tự với máy X-quang. Một hệ thống được thiết kế cho nơi có lượng bệnh nhân vừa phải có thể gặp một bài toán hoàn toàn khác khi được đưa tới những cơ sở phải xử lý hàng trăm lượt khám mỗi ngày.
Bởi vậy, thay vì chỉ để kỹ sư quyết định sản phẩm cần thêm tính năng nào, GE đưa bác sĩ, y tá và khách hàng vào quá trình đồng sáng tạo, quan sát và hiệu chỉnh tính năng dựa trên góp ý của họ.
Chuyên gia Joseph Ma - chuyên gia có gần 30 năm kinh nghiệm lãnh đạo tại các tập đoàn Fortune 500 - đồng hành cùng các CEO.
Theo Joseph, một trong những khoảng cách nguy hiểm nhất đối với đổi mới xuất hiện khi doanh nghiệp tin rằng mình đã quá hiểu ngành. Kinh nghiệm lâu năm có thể trở thành lợi thế, nhưng cũng có thể khiến doanh nghiệp nhìn khách hàng thông qua những giả định đã hình thành từ trước.
“Khách hàng luôn nói sự thật bằng chính trải nghiệm của họ”, Joseph nhấn mạnh.
Đó cũng là lý do Joseph liên tục yêu cầu các CEO đưa những khái niệm trên trở lại doanh nghiệp của chính mình: khách hàng đang thay đổi thế nào, doanh nghiệp thực sự hiểu họ đến đâu và đâu là những yếu tố hiện có có thể được kết hợp theo một cách khác?
Giữ nguyên “trận tennis”, thay đổi mọi thứ xung quanh
Nếu case GE cho thấy đổi mới bắt đầu từ việc hiểu khách hàng, case US Open lại đặt ra một câu hỏi khác: Điều gì xảy ra nếu doanh nghiệp không thay đổi sản phẩm lõi mà thay đổi gần như toàn bộ trải nghiệm bao quanh nó?
Sản phẩm cốt lõi của US Open vẫn là những trận tennis. Luật chơi không thay đổi, năng lực của các vận động viên vẫn quyết định chất lượng chuyên môn của giải đấu. Nhưng thứ bao quanh “sản phẩm” đó đã thay đổi đáng kể. US Open bổ sung các chương trình tương tác, giải trí và nội dung; mở rộng điểm chạm với những nhóm khách hàng trước đây không nhất thiết phải là fan tennis.
Trong bài tập nhóm, các CEO được yêu cầu bóc tách case này theo nhiều loại hình đổi mới khác nhau. Có nhóm nhìn thấy sự thay đổi trong dịch vụ, nhóm tập trung vào thương hiệu, mạng lưới kinh doanh, kênh phân phối hay cách tương tác với khách hàng.
Các CEO trực tiếp trình bày quan điểm và phân tích những bài toán đổi mới từ thực tiễn doanh nghiệp
Case US Open vì thế đưa các CEO trở lại một câu hỏi rất thực tế: Liệu tăng trưởng mới có nhất thiết phải đến từ việc tạo ra một sản phẩm hoàn toàn mới?
Zara rút ngắn chu kỳ từ thiết kế đến cửa hàng từ nhiều tháng xuống chỉ vài tuần, biến tốc độ thành lợi thế cạnh tranh. Apple xây dựng một hệ thống sản phẩm và dịch vụ đủ gắn kết để khách hàng không chỉ mua một thiết bị mà bước vào cả một hệ sinh thái. Một hãng điện thoại có thể chinh phục thị trường mới bằng cách điều chỉnh camera, pin, SIM và những tính năng rất cụ thể theo thói quen của người dùng địa phương.
Tăng trưởng mới không nhất thiết đến từ sản phẩm mới
Điểm chung của những trường hợp nói trên là ranh giới cạnh tranh không còn nằm riêng ở sản phẩm. Doanh nghiệp có thể cạnh tranh bằng quy trình nhanh hơn, một mô hình lợi nhuận khác, cách tiếp cận thị trường mới, hệ sinh thái đối tác, trải nghiệm khách hàng hay khả năng khiến khách hàng tham gia sâu hơn vào sản phẩm và thương hiệu.
Joseph phân chia đổi mới thành nhiều cấp độ, từ những cải tiến phục vụ hoạt động hiện tại đến những thay đổi tích hợp nhiều yếu tố và cuối cùng là những đổi mới có khả năng “thay đổi cuộc chơi”. Cuối ngày học, thay vì yêu cầu các CEO xây dựng một danh sách dài những thứ cần đổi mới, Joseph đưa ra yêu cầu ngược lại: mỗi nhóm chỉ được chọn một vấn đề để tập trung.
Hội trường kín chỗ trong ngày học đầu tiên của Module 3 VPBank SME CEO Bootcamp
Sang ngày thứ hai, các CEO sẽ phải trình bày ý tưởng trước lớp, nhận chất vấn chéo từ những nhóm khác và bước vào một phiên mô phỏng hội đồng đầu tư với kết quả “go” hoặc “no-go”.
Sau SME Forum tháng 3 quy tụ hơn 1.000 khách hàng và Alibaba Study Tour đưa 28 CEO tới Hàng Châu học tập trực tiếp, VPBank SME tiếp tục đầu tư vào năng lực lãnh đạo doanh nghiệp thông qua CEO Bootcamp - chương trình chuyên sâu gồm ba học phần dành cho khách hàng chiến lược.
Không chỉ mang đến những kiến thức quản trị cập nhật, CEO Bootcamp còn tạo cơ hội để các lãnh đạo doanh nghiệp kết nối, trao đổi kinh nghiệm và trực tiếp thực hành những phương pháp quản trị đã được kiểm chứng. Sau hai học phần về Chiến lược và Chuỗi cung ứng diễn ra trong tháng 8 và tháng 9, học phần cuối với chủ đề “Biến đổi mới sản phẩm thành động lực tăng trưởng” diễn ra ngày 24-25/9 tại TP.HCM. VPBank SME tài trợ tới 75 triệu đồng cho mỗi khách hàng chiến lược tham gia đầy đủ chương trình.
