Năm 2009, Nokia là thương hiệu có giá trị thứ 5 trên thế giới. Những chiếc điện thoại được thiết kế trang nhã là sản phẩm được yêu thích ở khắp mọi nơi. Trong khoảng thời gian này, tôi đã mua một chiếc N80 đã qua sử dụng, và thậm chí có một vài vết xước, nhưng nó trông đẹp hơn rất nhiều so với các thương hiệu cạnh tranh.
Tua nhanh sang năm 2014, Nokia tụt xuống vị trí thứ 98 trong bảng xếp hạng. Hai nhà sản xuất điện thoại khác đã thống trị thị trường: Apple và Samsung, lần lượt là hai thương hiệu có giá trị thứ nhất và thứ bảy trên thế giới.
Năm 2007, hơn một nửa lợi nhuận từ ngành điện thoại di động thuộc về Nokia. Năm 2013, họ rơi vào tình thế nguy cấp đến mức Microsoft phải ra tay cứu giúp.
Nhưng tại sao Nokia lại thất bại?
Đổi mới và thích ứng có loại trừ lẫn nhau không?
CEO huyền thoại của Intel, Andy Grove, nói rằng các doanh nghiệp nên nhận thức được đội ngũ ý tưởng trong lĩnh vực của họ. Bằng cách nhận thức được những đổi mới trong ngành, bạn có thể sử dụng chúng nếu cần. Một số ngành công nghiệp có thể biến mất trong những thập kỷ tới, đổi mới và thích ứng có thể giúp bạn thoát khỏi sự sụp đổ đột ngột như sự sụp đổ của Nokia.
Mặc dù nhận thức về đổi mới là điều cần thiết, nhưng cũng không nên bỏ qua triển vọng của việc thích ứng. Sinh viên tốt nghiệp ngành kinh doanh có thể nghĩ rằng hai thuật ngữ này loại trừ lẫn nhau. Những người khác có thể nghĩ rằng chúng có cùng ý nghĩa. Cả hai đều sai vì tuy khác nhau nhưng chúng có thể chạy song song, theo cùng một tinh thần.
Đổi mới thường mang tính đột phá, được khơi dậy bởi sự sáng tạo và được xác nhận bằng cách thử nghiệm thường xuyên với tỷ lệ thất bại cao. Mặt khác, thích ứng dựa trên bằng chứng, được khơi dậy bởi kinh nghiệm và kiến thức về các tình huống khác nhau và có tỷ lệ thất bại thấp hơn.
Bằng các định nghĩa trên, chúng ta có thể kết luận rằng doanh nghiệp dễ dàng đổi mới thay vì thích nghi. Khi chuyển đến Châu Âu để mở công ty, tôi có rất nhiều ý tưởng muốn thử nghiệm, nhưng kiến thức tôi hạn chế, không đủ để thiết kế các kịch bản khác nhau. Có một cách để lật ngược nhược điểm này.
Đừng tin hoàn toàn vào những ý tưởng, nhưng với những công việc kinh doanh có lãi,
đặc biệt là trong thế giới công nghệ, sự đổi mới ngày càng phổ biến khiến sự thích ứng bị lép vế.
Thậm chí tệ hơn: mọi người thường nhầm lẫn rằng thành công của các mô hình kinh doanh trước đó là nhờ sự đổi mới thuần túy thay vì thích ứng. Dưới đây là một vài ví dụ:
● Trước khi trở thành công ty dẫn đầu trong lĩnh vực internet streaming, Netflix là công ty cho thuê DVD qua mail. Ý tưởng cung cấp giải trí với sự tiện lợi không thay đổi nhưng đã được điều chỉnh để phù hợp với sự phát triển của băng thông internet.
● Với sự sụp đổ của chụp ảnh analog, Kodak gần như biến mất sau hơn một thế kỷ hoạt động. Sau đó, nó trở lại để phục vụ khách hàng cốt lõi (nhiếp ảnh gia và nhà làm phim) theo cách khác: phần cứng và các công cụ kỹ thuật số để cấp phép hình ảnh.
● Trong suốt nửa thế kỷ, cư dân Vương quốc Anh đã sử dụng các ấn phẩm của Yellow Pages để tham khảo địa chỉ và số điện thoại địa phương. Khi Internet xuất hiện, các nhà xuất bản đã online hóa và biến nó thành Yell.com, danh bạ kinh doanh trực tuyến hàng đầu của Vương quốc Anh.
● Trên con đường mở rộng toàn cầu, Starbucks không phải lúc nào cũng đặt cược vào cùng một công thức thành công được sử dụng ở Mỹ. Họ đã phát triển, phân tích hồ sơ hương vị để điều chỉnh các sản phẩm của họ cho phù hợp với từng khu vực, đến mức ở Trung Quốc, họ đã áp dụng trà cổ truyền vào văn hóa địa phương.
Đọc những ví dụ trên, bạn có thể nghĩ rằng nói nó về sự đổi mới thay vì sự thích ứng. Nhưng hãy xem, không công ty nào thay đổi khách hàng mục tiêu của họ. Không ai trong số họ thay đổi lý do đằng sau sản phẩm.
Họ không chuyển đổi hoàn toàn hoạt động kinh doanh, mà là thích nghi với môi trường mới (như Starbucks ở Trung Quốc) hoặc thay đổi công nghệ (như Netflix, Yellow Pages và Kodak).
Sự thích ứng tương tự đã mang lại sự thịnh vượng cho các ví dụ được đề cập ở trên (và cho Samsung), nhưng Nokia thì không. Công ty Phần Lan nhấn mạnh rằng sự vượt trội về thiết kế và phần cứng - với tất cả các khoản đầu tư lớn để có được nó - có thể bảo vệ họ trước cuộc cách mạng ứng dụng di động.
Ý tưởng "chúng ta đã đầu tư quá nhiều, không thể thay đổi ngay bây giờ" biến thành một trong những cái bẫy kinh doanh nguy hiểm nhất: ngụy biện chi phí chìm. Cách khắc phục cho cạm bẫy này là đừng tin vào ý tưởng nào hết, mà hãy thực hiện một dự án có lợi nhuận và nó sẽ sinh cho bạn lợi nhuận.
Bẫy chi phí chìm
Hãy tưởng tượng bạn chuyển đến một tiểu bang mới ở phía bên kia của đất nước. Bạn vừa vay một khoản tiền để tân trang lại một tòa nhà cũ, biến nó thành những căn hộ cho thuê hiện đại để đón sinh viên MBA của trường đại học gần đó. Đây là một thành phố trong khuôn viên trường, và bạn là nhà cung cấp chỗ ở duy nhất, vì vậy lợi nhuận gần như được đảm bảo.
Một ngày nọ, bạn nhận được tin rằng trường đại học tiểu bang sẽ chuyển tất cả các chương trình chủ đến thủ đô, chỉ để lại các khóa học đại học ở thành phố của bạn. Sinh viên chưa tốt nghiệp thì có ít tiền hơn, vì vậy bạn có thể giảm giá cho thuê xuống mức không có lợi nhuận hoặc trả lại tòa nhà và đóng cửa doanh nghiệp.
Mặc dù quyết định thứ hai có vẻ hợp lý nhất, nhưng bản chất của các doanh nhân là sẽ tự hỏi 2 câu hỏi bào chữa:
1. Lỡ sau một thời gian, trường đại học quyết định lại, và các khóa học MBA sẽ lại ở tiểu bang này, rồi khách hàng cũng trở lại;
2. Tiền và thời gian đầu tư quá cao nên khó mà bỏ.
Nếu lời biện minh thứ nhất dựa trên bằng chứng thì có thể chấp nhận được, còn lời biện minh thứ hai lại không logic. Trong trường hợp này, tiếp tục đầu tư có nghĩa là tiếp tục thua lỗ hàng tháng để không "lãng phí" số tiền đầu tư ban đầu. Ngay cả cụm từ mà tôi vừa viết này cũng hơi khó hiểu bởi vì chi phí chìm chính là một sự ngụy biện.
Tuy nhiên, các giám đốc điều hành và thậm chí chính phủ lại hay đưa ra quyết định dựa trên ảo tưởng này, chúng còn có tên là The Concorde Fallacy. Cái tên này xuất phát từ việc chính phủ Anh và Pháp khăng khăng tài trợ cho các hoạt động không có lãi của máy bay siêu thanh trong nhiều năm, chỉ vì phát triển nó ngay từ đầu đã rất tốn kém.
Kết luận: Hãy quên đi chi phí chìm.
Nokia có mô hình kinh doanh tập trung vào phần cứng và đánh giá thấp cuộc cách mạng phần mềm do sự ra đời của điện thoại thông minh. Apple đến với iPhone vào năm 2007, và Samsung đã nhanh chóng đáp lại bằng dòng Galaxy được hỗ trợ bởi Android mã nguồn mở. Trong khi đó, công ty Phần Lan lại đi ngược dòng chảy này, đặt cược vào tính ưu việt của phần cứng để bù đắp cho những khiếm khuyết phần mềm. Điều đó khiến họ mất hầu hết mọi thứ.
Nhà sản xuất điện thoại Scandinavian là tù nhân của thành công trong quá khứ. Khi đối mặt với bình minh của kỷ nguyên mới, họ đã do dự quá lâu để thích nghi.
Nokia, Concorde, hoặc công việc kinh doanh căn hộ cho thuê hư cấu của chúng tôi là những ví dụ về ngụy biện và thành kiến ngăn cản sự thích ứng với môi trường thực tế, kinh tế và công nghệ mới.
Có một câu nói kích thích tư duy cho các doanh nhân đối mặt với nhu cầu thích ứng trong cuộc đấu tranh hàng ngày với các đối thủ cạnh tranh như sau:
Hãy giống như nước. Nếu bạn đổ nước vào cốc, nó sẽ vừa cái cốc. Bạn đổ nước vào một cái chai và nó sẽ vừa cái chai. Bạn cho nó vào ấm trà; nó vừa ấm trà.
