Mới đây, trên trang cá nhân, ông Nguyễn Trung Dũng - Sáng lập và CEO Dh Foods, dẫn dữ liệu cho biết có tới 60% doanh nghiệp sụp đổ không xuất phát từ áp lực của đối thủ cạnh tranh, mà do mâu thuẫn nội bộ khi những người bạn thân không còn tìm được tiếng nói chung trong quản trị.
Là một người từng trải qua câu chuyện tương tự, ông Dũng đã chia sẻ về quá trình hình thành, phát triển và sự tan rã của một hệ thống doanh nghiệp có doanh thu hàng chục triệu đô tại Ba Lan vào thập niên 90.
Giai đoạn khởi tạo và tăng trưởng (1992 – 1997)
Ông Nguyễn Trung Dũng bắt đầu khởi nghiệp lần thứ hai vào cuối năm 1992 khi tròn 30 tuổi, với tình trạng vốn âm sau lần khởi nghiệp đầu tiên thất bại năm 1990. Ông tập trung xây dựng công ty mới theo mô hình tìm nguồn hàng tại Việt Nam rồi nhập khẩu sang Ba Lan bán. Nguồn vốn hoạt động ban đầu được huy động thông qua việc vay nóng từ người quen là người Việt tại Ba Lan với lãi suất rất cao.
Hoạt động kinh doanh tập trung vào các mặt hàng thực phẩm và nông sản. Ban đầu, doanh nghiệp của ông nhập khẩu mì ăn liền của Vifon, Thiên Hương, sau đó là mì Lxxxx từ công ty AA AAAA. Khi đạt đỉnh điểm, lượng nhập khẩu lên tới khoảng 60 container/tháng.
Danh mục sản phẩm sau đó mở rộng sang bún khô, nước hoa quả đóng lon, dứa đóng hộp, tương ớt, nước tương, gạo và đồ đông lạnh (chủ yếu là tôm sú).
Trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp chấp nhận trả tiền mặt từ nguồn vay nặng lãi cho nhà sản xuất. Sau một thời gian tăng được sản lượng, ông Dũng tiến hành đàm phán để được áp dụng cơ chế trả chậm.
Với cường độ làm việc 16 tiếng mỗi ngày, tình hình tài chính của doanh nghiệp được cải thiện rõ rệt sau 4 năm. Công ty đã trả hết nợ, mua được nhà và xe cho cá nhân người sáng lập và các nhân viên quản lý.
Đến năm 1997, khi ông Dũng 35 tuổi, doanh số một năm của công ty đạt gần 10 triệu USD và tài sản cá nhân vượt mức triệu USD. Với vị thế này, ông Dũng từng được dự tiệc chiêu đãi của Chủ tịch tỉnh, các cơ quan lãnh đạo Ba Lan và tiệc do Tổng thống Ba Lan chiêu đãi.
Mô hình hợp tác và quản trị nhân sự
Khi hoạt động kinh doanh phát triển, ông Dũng mở rộng hệ thống phân phối bằng cách hợp tác với nhóm bạn thân từng tham gia khởi nghiệp lần đầu (nhóm có 5 người). Những đối tác này bao gồm bạn bè, bạn đá banh, bạn nhậu thời đại học, vốn đang làm công việc đi chợ bán quần áo hoặc đang thất nghiệp.
Tất cả các công ty mới được thành lập đều hoạt động theo mô hình tỷ lệ góp vốn 75/25, trong đó ông Dũng góp 75% và đối tác góp 25%.
Trong cơ cấu vận hành này, ông Dũng chịu trách nhiệm lo tiền hàng và chia sẻ bí quyết làm ăn một cách minh bạch. Các đối tác chịu trách nhiệm quản lý hoạt động kinh doanh dựa trên nguyên tắc phải lanh lợi và quyết liệt.
Riêng công ty nhập khẩu và mảng phân phối tại các tỉnh miền Tây Ba Lan vẫn do ông Dũng sở hữu 100%.
Hàng tháng, ông Dũng tổ chức họp với các đối tác để tổng kết tình hình. Lợi nhuận được chia công bằng, trong đó ông Dũng ưu tiên để các bạn mua nhà, mua xe trước, còn bản thân tái đầu tư lợi nhuận vào vốn quay vòng.
Thay đổi cấu trúc sở hữu và khủng hoảng
Sau một thời gian, ông Dũng chủ động đề nghị chia lại cổ phần tại các công ty phân phối theo tỷ lệ 50/50 và để các bạn làm đại diện pháp luật. Từ thời điểm này, vấn đề sổ sách bắt đầu trở nên rối rắm.
Do cảm thấy mệt mỏi vì không còn kiểm soát được các công ty phân phối, ông Dũng đã đưa ra quyết định tặng luôn 100% cổ phần của mình cho các đối tác. Các đối tác trở thành chủ công ty thực sự và không còn phải nghe chỉ đạo hay ý kiến từ ông Dũng.
Quyết định chuyển giao toàn bộ cổ phần đã dẫn đến sự kết thúc của tất cả mối quan hệ hợp tác. Đỉnh điểm là khi ông Dũng nhận được tin các đối tác đã họp riêng, do người anh lớn tuổi nhất nhóm chủ trì, để bàn cách loại ông ra khỏi công việc kinh doanh.
Lý do được đưa ra là ông Dũng làm việc ít và thường xuyên về Việt Nam đi chơi. Ông Dũng quyết định gặp trực tiếp người anh này và tuyên bố rút lui. Sau cuộc gặp, người anh này đã không thanh toán số tiền hàng còn nợ ông Dũng, khoảng 20.000 USD.
Sau khi tách ra, ông Dũng mở một công ty phân phối mới tại khu vực đó để duy trì hoạt động kinh doanh, tuyển dụng quản lý mới và không còn áp dụng cơ chế chia 25% cổ phần như trước. Về phía người đối tác cũ (người anh lớn tuổi), người này trở về Việt Nam tìm gặp các nhà sản xuất mì ăn liền để xin hợp tác nhưng đều bị từ chối. Các nhà sản xuất cho biết bản thân chỉ cho ông Dũng nợ, còn người này phải trả trước 100% tiền mặt.
Do không thể cạnh tranh, công ty của người này phải đóng cửa chỉ sau một thời gian ngắn. Người này sau đó phiêu bạt làm nhiều nghề và cuối cùng về Việt Nam quản lý một khách sạn mini ở Hải Phòng.
Năm 2020, khi dịch bệnh bùng phát, khách sạn đóng cửa, ông quay lại Ba Lan sống dựa vào bạn bè và qua đời đầu năm 2022. Bốn người bạn còn lại trong nhóm cũng lần lượt đóng cửa công ty sau một hoặc hai năm tách ra. Mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm cũng dần chấm dứt.
Khi ông Dũng trở lại Việt Nam và khởi nghiệp thành công với Dh Foods, người anh đối tác cũ từng gọi điện xin lỗi và muốn làm nhà phân phối tại Hải Phòng, nhưng ông Dũng từ chối.
Từ kinh nghiệm thực tế, ông Nguyễn Trung Dũng nhận định rằng làm ăn với bạn thân là phép thử lớn cả về tình cảm lẫn lý trí và đôi lúc người ta sẵn sàng hy sinh chữ “bạn” vì chữ “tiền”. Do đó, các startup nên chọn Co-founder là người cùng tư duy kinh doanh, không nhất thiết phải là bạn thân. Hợp đồng hợp tác cần phải được xây dựng chặt chẽ, minh bạch, hợp lý và tránh tâm lý cả nể.
