Với nhiều người, Xiaomi là một nhà sản xuất điện thoại thông minh nhưng cũng bán vòng tay thông minh và một số sản phẩm điện tử tiêu dùng nhỏ khác như sạc dự phòng. Năm ngoái, Xiaomi thu hút được sự quan tâm lớn khi công bố sẽ thành lập mảng xe điện của riêng mình, theo Kr-Asia.
Xiaomi là một trong những thương hiệu công nghệ tiêu dùng lớn nhất Trung Quốc. (Ảnh: WSJ).
Dù vậy, bên cạnh các sản phẩm tiêu dùng, Xiaomi còn là một nhà đầu tư tích cực. Điều khiến Xiaomi trở nên khác biệt so với các "ông lớn" công nghệ Trung Quốc khác như Tencent hay Alibaba là Xiaomi hoạt động như một "vườn ươm".
Các công ty nằm trong danh mục của Xiaomi thường hợp tác sâu rộng với nhau để đảm bảo rằng sản phẩm của họ có thể ráp nối được vào một nhóm sản phẩm lớn hơn với khả năng đưa Xiaomi thành một trong những thương hiệu IoT (Internet vạn vật) lớn nhất thế giới.
Ông Lei Jun, người sáng lập của Xiaomi, đã nghiên cứu cách các thương hiệu thành công như Apple được xây dựng. Trong một diễn văn chia sẻ tại một sự kiện về TMĐT của Alibaba vào năm 2017, ông Lei cho biết "Xiaomi muốn trở thành một Muji có thêm sức mạnh từ công nghệ".
Ở trung tâm của hệ sinh thái đồ gia dụng và các món đồ điện tử tiêu dùng khác là những chiếc điện thoại Xiaomi. Chiếc điện thoại của hãng này có thể được dùng để điều chỉnh nhiều thiết bị quen thuộc trong các gia đình như tai nghe, chuột máy tính, đèn, router Wi-Fi, nồi cơm điện và nhiều hơn thế nữa. Điều này tạo thêm động lực để khách hàng mua thêm các thiết bị có thể kết nối với điện thoại Xiaomi.
Trong suốt 8 năm qua, chiến lược này, cùng chuyên môn về chuỗi cung ứng và việc áp dụng nhiều tiêu chuẩn nghiêm khắc đã đưa Xiaomi thành một trong những thương hiệu điện tử tiêu dùng đáng chú ý nhất Trung Quốc.
Khởi đầu độc lập
Khi ông Lei xây dựng Xiaomi từ đầu những năm 2010, ông không dựa vào các đại lý chuyên tìm nguồn cung ứng bên ngoài để liên lạc với các nhà cung cấp. Nhiệm vụ này được chính nhân sự của Xiaomi đảm nhiệm.
Điều này cho phép Xiaomi có thể bán điện thoại Xiaomi ở khoảng giá 2.000 nhân dân tệ (310 USD theo tỷ giá năm 2011). Trong khi đó, điện thoại có chất lượng tương tự từ Motorola, Nokia hay Samsung sẽ có giá khoảng 550 USD.
Thời điểm đó, ông Lei đã lên kế hoạch để đa dạng hoá các dòng sản phẩm của Xiaomi. Ông tin rằng Xiaomi có thể vượt qua giới hạn là một công ty đơn thuần để vươn tới việc trở thành một phong cách sống với nhiều người hâm mộ.
Vào cuối năm 2013, ông Lei bắt đầu thực hiện kế hoạch của mình. Mục tiêu của ông là để Xiaomi đầu tư vào 100 nhà sản xuất thiết bị điện tử tiêu dùng để xây dựng một mạng lưới các sản phẩm IoT với điện thoại Xiaomi là trung tâm.
Ông Liu De, giám đốc mảng hệ sinh thái đầu tiên của Xiaomi, từng nói rằng Xiaomi theo đuổi các thương hiệu hoạt động trong các "thị trường con kiến". Đây là loại thị trường mà Xiaomi định nghĩa là chưa có thương hiệu nào chiếm hơn 10% thị phần. Một số ví dụ của thị trường này là sạc dự phòng, đèn, đồng hồ thông minh hay các thiết bị nhà bếp nhỏ.
Vào đầu những năm 2010, những sản phẩm này thường có giá khá cao hoặc chất lượng kém. Đây là cơ hội để Xiaomi có thể định hình các dòng sản phẩm của mình với các đặc điểm như "đáng tin cậy" và "giá thấp".
Các lãnh đạo Xiaomi đã lùng sục trong mạng lưới quan hệ của mình để tìm một nhóm CEO lãnh đạo mảng phát triển sản phẩm. Rất nhiều người trong số này là lãnh đạo trong chuỗi cung ứng smartphone Xiaomi, bạn học của Lei Jun và các nhà sáng lập khác của Xiaomi.
Chia sẻ với 36Kr, một số CEO nói trên kể về việc đã cùng các giám đốc sản phẩm trực tiếp đi đàm phán giá linh kiện. Các giám đốc sản phẩm cũng thực hiện các nhiệm vụ như phân phối năng lực sản xuất cho nhóm sản phẩm và thường xuyên tổ chức các chuyến thăm cơ sở sản xuất để học hỏi thêm.
Cùng lúc, Xiaomi cử các nhà đào tạo đến các công ty để đào tạo các kĩ năng như marketing TMĐT hay nghiên cứu và phát triển. Tất cả các động thái này đã tạo ra sự nhất quán trong vận hành và văn hoá doanh nghiệp.
Hệ sinh thái của Xiaomi bùng nổ
Rất nhiều "sản phẩm Mi" được thị trường đón nhận. Mi Power Bank, sản phẩm đầu tiên của hệ sinh thái Xiaomi, tạo khác biệt với một thiết kế gọn gàng, chất lượng tốt và rẻ hơn 75% so với các thiết bị sạc dự phòng khác vào năm 2013. Vào cuối năm 2015, hơn 46,9 triệu thiết bị Mi Power Bank đã được bán, tương đương tốc độ 64.000 thiết bị/ngày.
Vòng tay thông minh Mi Band được ra mắt vào mùa hè năm 2014. Đến năm 2015, nó đạt doanh số 18,5 triệu máy nhờ mức giá thấp hơn 75% so với các đối thủ. Phản ứng thị trường khiến Xiaomi tự tin với chiến lược này và ra mắt một loạt các sản phẩm đồ gia dụng sau đó.
Các đối thủ như Haier, Midea hay Huawei đều cố gắng thực hiện theo cách Xiaomi phát triển sản phẩm song chưa có công ty nào sao chép thành công chiến lược của hãng. Một phần thành công của Xiaomi đến từ nhu cầu của chính các thương hiệu được nằm trong hệ sinh thái của Xiaomi.
Khi ông Wang Ye, người sáng lập Ninebot, tìm đến Xiaomi vào năm 2015, Segway chưa có mặt ở Trung Quốc. Ông Liu De, giám đốc hệ sinh thái Xiaomi, muốn Wang "chốt" giá Segway ở Trung Quốc là 2.000 nhân dân tệ (tương đương 315 USD vào năm 2015). Mức giá này chỉ bằng 20% mức giá của Segway ở thị trường nước ngoài.
Thời điểm đó, ông Wang không chắc chắn mình định giá Segway thấp đến thế nhưng ông quyết tâm hợp tác với Xiaomi. Bằng cách tận dụng các quan hệ chuỗi cung ứng của Xiaomi và tối ưu dây chuyền sản xuất, Ninebot bán được Segway với giá 1.999 nhân dân tệ.
Segway nhanh chóng được đón nhận ở Trung Quốc. Hôm 15/10/2015, ông Lei Jun xuất hiện tại một sự kiện bằng chiếc xe hai bánh, tự cân bằng Segway. Chỉ riêng hôm đó, Ninebot đã bán được 20.000 sản phẩm.
Doanh số trong 12 tháng tiếp theo cũng cao gấp đôi kỳ vọng của ông Wang. Một số công ty khác cũng bắt đầu sản xuất các thiết bị tương tự. Các nhà cung ứng nói rằng nhu cầu nguyên liệu đã tăng 2.000% so với thời điểm trước khi Ninebot Segway ra mắt.
Tiêu chuẩn Xiaomi
Thành công ban đầu của hệ sinh thái Xiaomi đến từ tầm nhìn và sự quyết đoán của các giám đốc sản phẩm. Wang Ye mô tả họ là "một nhóm các nhà thiết kế và kỹ sư lý tưởng của ngành".
Ngay từ đầu, Xiaomi đặt ra 3 quy định cho các thương hiệu điện tử tiêu dùng nếu muốn nằm trong hệ sinh thái: Đặt công nghệ vào trung tâm của thiết kế, bán sản phẩm cho người dùng không có tài chính rủng rỉnh và sản xuất các sản phẩm hấp dẫn.
Xiaomi có một nhóm các giám đốc sản phẩm để đảm bảo các công ty trong mạng lưới duy trì được tiêu chuẩn cao. Liu De là nhân sự đưa ra các quyết định chiến lược rằng sản phẩm nào có thể sẽ được đưa vào hệ sinh thái.
Li Ningning đánh giá các quy trình thiết kế công nghiệp trong đó xem xét từng chi tiết của sản phẩm. Hai lãnh đạo Liu Xingyu và Sun Peng đánh giá sản phẩm ở phương diện kết nối với điện thoại Xiaomi. Mỗi người trong số này đều có thể dừng quá trình phát triển sản phẩm nếu phát hiện ra thiếu sót.
Đôi khi các sản phẩm cũng được trình bày cho ông Lei Jun và ông trực tiếp yêu cầu thiết kế lại. Ông cũng kiểm tra vận hành kinh doanh ở các công ty nằm trong vườn ươm của công ty. Phong cách quản lý vi mô này giúp đảm bảo tính nhất quán trong thiết kế và thương hiệu của tất cả các sản phẩm điện tử tiêu dùng có thương hiệu Mi/Xiaomi.
