20 năm xây hệ sinh thái quảng cáo số, Chủ tịch Novaon Group kể chuyện rẽ hướng sang bất động sản công nghiệp: Tôi không muốn chỉ làm những gì mình đã quen thuộc

Năm 2006, chàng trai trẻ Nguyễn Minh Quý khởi nghiệp với NovaAds, doanh nghiệp chuyên tư vấn chiến lược quảng cáo trực tuyến. Từ một lĩnh vực còn mới tại Việt Nam thời điểm đó, vị doanh nhân trẻ từng bước phát triển Novaon thành tập đoàn hoạt động trong nhiều mảng của nền kinh tế số, từ tiếp thị số, công nghệ đến thương mại điện tử, trở thành đối tác cấp cao của Google, Facebook (Meta), TikTok.

Sau 20 năm, doanh nghiệp đã phục vụ hơn 95.000 khách hàng, trong đó có nhiều tập đoàn FDI lớn như Toyota, Samsung, Sony, Honda, LG và Foxconn.

Tuy nhiên, sau hai thập kỷ gắn với nền kinh tế số, năm 2025, Novaon đang mở rộng trọng tâm sang lĩnh vực công nghiệp, trong đó có bất động sản công nghiệp. Thông qua Novaon Industry, tập đoàn phát triển hệ sinh thái gồm đất công nghiệp, nhà xưởng xây sẵn, xây dựng công nghiệp và khách sạn chuyên gia. Novaon Industry hiện có quỹ đất khoảng 110 ha và 150.000 m² nhà xưởng, với các dự án tại những địa bàn công nghiệp như Bắc Ninh, Ninh Bình và Phú Thọ.

Trong cuộc trò chuyện với chúng tôi, ông Nguyễn Minh Quý, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc của Tập đoàn Novaon (NOVAON Group) chia sẻ lý do đằng sau lựa chọn này.

Novaon bước vào lĩnh vực mới

Sau 20 năm gắn với kinh tế số, vì sao ông quyết định đưa Novaon bước sang lĩnh vực bất động sản công nghiệp?

Tôi không coi đây là một cuộc chuyển hướng, mà là bước phát triển tiếp theo trong hành trình 20 năm của Novaon.

Năm 2006, khi bắt đầu với quảng cáo trực tuyến, chúng tôi nhìn thấy cơ hội từ sự dịch chuyển của nền kinh tế lên Internet. Trong suốt hai thập kỷ, Novaon đã phát triển các giải pháp công nghệ, marketing và thương mại điện tử để giúp doanh nghiệp tiếp cận khách hàng, mở rộng thị trường và tăng trưởng doanh thu.

Nhưng khi đồng hành với ngày càng nhiều doanh nghiệp lớn, đặc biệt là các tập đoàn sản xuất và FDI, chúng tôi nhận ra một điều: Tăng trưởng của doanh nghiệp không chỉ đến từ việc bán được nhiều hàng hơn, mà còn từ năng lực sản xuất, hiệu suất vận hành và chất lượng hạ tầng.

Một doanh nghiệp có thị trường nhưng thiếu nhà xưởng, thiếu điện, thiếu nhân lực hoặc năng lực tự động hóa thì cũng khó mở rộng quy mô.

Việt Nam đang có cơ hội lớn để nâng cao vị thế trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Tuy nhiên, để tận dụng cơ hội đó, chúng ta cần nhiều hơn những khu đất công nghiệp. Chúng ta cần một hệ sinh thái hạ tầng hiện đại, giúp các nhà sản xuất đầu tư nhanh hơn, vận hành hiệu quả hơn và phát triển bền vững hơn.

Đó là lý do Novaon tham gia lĩnh vực công nghiệp.

Tầm nhìn dài hạn của chúng tôi là phát triển Enterprise Infrastructure 5.0 – hệ sinh thái hạ tầng doanh nghiệp thế hệ mới, kết hợp công nghiệp, năng lượng, robot, trí tuệ nhân tạo và các giải pháp tăng trưởng. Với tôi, đây là sự tiếp nối về sứ mệnh, chứ không phải sự thay đổi về bản chất.

Cú chuyển hướng sang bất động sản công nghiệp bắt đầu từ một cơ hội ông tình cờ nhận ra, một bài toán kinh doanh cần lời giải, hay cảm giác mô hình cũ không còn đủ lớn?

Tôi nghĩ đó là kết quả của cả một quá trình quan sát và tích lũy, chứ không phải một cơ hội tình cờ. Kinh tế số vẫn là một thị trường rất lớn và Novaon tiếp tục đầu tư mạnh vào công nghệ, đặc biệt là AI. Chúng tôi không bước sang công nghiệp vì lĩnh vực cũ đã hết cơ hội.

Nhưng có một câu hỏi mà tôi luôn đặt ra khi hoạch định chiến lược: Nếu nhìn về 10 - 20 năm tới, đâu là những nhu cầu thiết yếu nhất của doanh nghiệp, và Novaon có thể tạo ra giá trị lớn nhất ở đâu?

Tôi nhìn thấy ba xu hướng dài hạn.

Thứ nhất, Việt Nam tiếp tục có cơ hội trở thành một trung tâm sản xuất quan trọng trong khu vực. Nhu cầu về đất công nghiệp, nhà xưởng, năng lượng và hạ tầng phục vụ sản xuất còn nhiều dư địa phát triển.

Thứ hai, các doanh nghiệp sản xuất đang đứng trước áp lực phải nâng cao năng suất. Lợi thế lao động chi phí thấp sẽ dần không còn đủ. Công nghệ, tự động hóa và AI sẽ ngày càng trở thành yếu tố cạnh tranh quyết định.

Thứ ba, khách hàng doanh nghiệp đang cần những giải pháp tích hợp, thay vì phải làm việc với quá nhiều nhà cung cấp riêng lẻ.

Novaon có kinh nghiệm công nghệ, khả năng phát triển thị trường và mạng lưới khách hàng doanh nghiệp được xây dựng trong 20 năm. Chúng tôi muốn kết hợp những năng lực đó với hạ tầng công nghiệp.

Có thể nói, trước đây Novaon chủ yếu tham gia vào quá trình số hóa hoạt động kinh doanh. Còn trong giai đoạn tới, chúng tôi muốn tham gia sâu hơn vào việc nâng cao năng lực vận hành và sản xuất của doanh nghiệp.

Tôi không muốn Novaon chỉ lớn lên bằng cách làm nhiều hơn những gì mình đã quen thuộc. Tôi muốn doanh nghiệp phát triển bằng việc giải quyết những bài toán ngày càng lớn hơn của khách hàng.

Ông đã phải đánh đổi điều gì để Novaon đi theo hướng mới?

Sự đánh đổi lớn nhất là nguồn lực và thời gian.

Trong kinh tế số, chúng tôi quen với tốc độ. Một sản phẩm có thể phát triển trong vài tháng, đưa ra thị trường, đo lường phản hồi rồi liên tục cải tiến. Mô hình kinh doanh có thể mở rộng tương đối nhanh mà không nhất thiết cần đầu tư quá nhiều tài sản cố định. 

Công nghiệp thì hoàn toàn khác. Một dự án phải trải qua nhiều giai đoạn từ lựa chọn địa điểm, quy hoạch, pháp lý, huy động vốn, xây dựng đến thu hút khách hàng. Chu kỳ đầu tư kéo dài nhiều năm, quy mô vốn lớn và có những quyết định gần như không thể đảo ngược khi đã triển khai.

Điều đó đòi hỏi người đứng đầu phải thay đổi cách phân bổ nguồn lực và chấp nhận kết quả không đến ngay lập tức.

Đối với cá nhân tôi, đó còn là sự đánh đổi về sự tập trung. Sau 20 năm, Novaon đã có những lĩnh vực kinh doanh trưởng thành, nhưng để xây dựng một trụ cột mới, tôi phải dành đáng kể thời gian để học hỏi ngành mới, xây dựng đội ngũ và trực tiếp tham gia những quyết định chiến lược.

Một sự đánh đổi khác là chấp nhận bước ra khỏi vùng chuyên môn mà mình từng rất tự tin. Trong công nghệ và marketing, chúng tôi có kinh nghiệm tích lũy suốt hai thập kỷ. Nhưng trong công nghiệp, chúng tôi phải học hỏi từ những người giỏi hơn mình về đất đai, xây dựng, kỹ thuật và vận hành.

Tôi cho rằng điều quan trọng nhất không phải là một doanh nhân dám đầu tư vào lĩnh vực mới, mà là biết mình chưa giỏi điều gì, lựa chọn đúng người và quản trị được những rủi ro mà mình chưa từng đối diện.

Ông đã thuyết phục những cộng sự lâu năm đặt cược vào một lĩnh vực hoàn toàn mới như thế nào?

Tôi không nghĩ có thể thuyết phục mọi người chỉ bằng một tầm nhìn hấp dẫn. Một chiến lược mới phải trả lời được ba câu hỏi: Tại sao chúng ta nên làm? Chúng ta có lợi thế gì để thành công? Và rủi ro nằm ở đâu?

Với Novaon, tôi muốn các cộng sự hiểu rằng chúng tôi không đi đầu tư bất động sản đơn thuần. Chúng tôi đang xây dựng một hệ sinh thái mới dựa trên những năng lực đã tích lũy, đặc biệt là quan hệ khách hàng doanh nghiệp, khả năng phát triển thị trường và công nghệ.

Tuy nhiên, tôi cũng xác định rất rõ: Không thể lấy một đội ngũ giỏi marketing và công nghệ rồi kỳ vọng họ tự nhiên trở thành chuyên gia phát triển bất động sản công nghiệp.

Chúng tôi phải thu hút những nhân sự có chuyên môn thực sự trong ngành, đồng thời tìm kiếm các đối tác có kinh nghiệm để hợp tác, liên doanh và phát triển dự án.

Tôi tin vào mô hình kết hợp giữa năng lực mới và những giá trị đã hình thành trong văn hóa Novaon: tinh thần kinh doanh, tốc độ hành động, sự hướng tới khách hàng và khả năng thích ứng.

Một nguyên tắc nữa là phải biến tầm nhìn dài hạn thành những mục tiêu và kết quả cụ thể. Chúng tôi cần chứng minh tính khả thi qua từng dự án, từng khách hàng, từng bước hoàn thiện năng lực vận hành.

Niềm tin của đội ngũ không nên được xây dựng bằng lời hứa về tương lai, mà bằng những kết quả thực tế trên hành trình đi tới tương lai đó.

“Tốc độ đôi khi chỉ khiến cái giá phải trả lớn hơn”

Một doanh nghiệp kinh tế số có thể mở rộng bằng công nghệ, dữ liệu và tốc độ; trong khi bất động sản công nghiệp đòi hỏi quỹ đất, vốn đầu tư, pháp lý và năng lực triển khai dài hạn. Novaon có lợi thế cạnh tranh nào trong lĩnh vực mới mà một doanh nghiệp bất động sản truyền thống có thể không có?

Tôi cho rằng doanh nghiệp bất động sản công nghiệp truyền thống có những lợi thế rất lớn về quỹ đất, kinh nghiệm pháp lý, phát triển dự án và vốn đầu tư. Đây cũng là những năng lực mà Novaon phải nghiêm túc xây dựng. 

Nhưng chúng tôi có một cách tiếp cận khác, bắt đầu từ khách hàng thay vì chỉ bắt đầu từ quỹ đất.

Thứ nhất là sự thấu hiểu khách hàng doanh nghiệp. Trong 20 năm, Novaon đã phục vụ hàng chục nghìn doanh nghiệp, trong đó có nhiều tập đoàn lớn và doanh nghiệp FDI. Mối quan hệ và kinh nghiệm phục vụ khách hàng B2B giúp chúng tôi có điều kiện tiếp cận nhu cầu thực tế của thị trường.

Thứ hai là tư duy phát triển sản phẩm. Chúng tôi không muốn chỉ cung cấp đất hoặc một nhà xưởng tiêu chuẩn. Mục tiêu là phát triển các sản phẩm phù hợp với từng nhóm khách hàng về quy mô, công năng, khả năng mở rộng và tổng chi phí vận hành.

Thứ ba là khả năng tích hợp các giải pháp. Một nhà máy hiện đại không chỉ cần mặt bằng. Doanh nghiệp còn cần năng lượng ổn định, chi phí cạnh tranh, tự động hóa, AI và các giải pháp nâng cao hiệu suất sản xuất.

Đây là điểm chúng tôi muốn tạo ra khác biệt. Novaon đang phát triển đồng thời các năng lực về hạ tầng công nghiệp, năng lượng, robot và AI để từng bước hình thành một hệ sinh thái có thể phục vụ khách hàng xuyên suốt quá trình đầu tư và vận hành.

Thứ tư là khả năng kết nối thị trường. Novaon có kinh nghiệm phát triển khách hàng, xây dựng kênh phân phối và triển khai các giải pháp tăng trưởng. Chúng tôi muốn đưa những năng lực đó vào công tác thu hút đầu tư, phát triển đối tác và nâng cao hiệu quả thương mại của các dự án công nghiệp.

Tuy nhiên, tôi cũng muốn nhấn mạnh rằng những lợi thế này mới chỉ có ý nghĩa khi được chuyển hóa thành hiệu quả thực tế. 

Khách hàng sẽ không lựa chọn Novaon vì chúng tôi xuất phát từ công nghệ. Họ chỉ lựa chọn nếu sản phẩm có vị trí tốt, pháp lý rõ ràng, chất lượng bảo đảm, chi phí hợp lý và dịch vụ tốt.

Vì vậy, công nghệ là lợi thế bổ sung, còn năng lực thực thi mới là điều kiện quyết định để thành công trong ngành công nghiệp.

Trong một thương vụ hoặc dự án bất động sản công nghiệp đầu tiên, đâu là bài học khiến ông nhận ra mình không thể mang nguyên tư duy của một doanh nhân công nghệ sang lĩnh vực này?

Một bài học rất rõ đối với tôi trong quá trình triển khai những dự án đầu tiên là: Trong công nghệ, nhiều sai lầm có thể sửa bằng một phiên bản mới. Trong bất động sản công nghiệp, một quyết định sai có thể khiến doanh nghiệp phải trả giá trong nhiều năm.

Ví dụ, nếu lựa chọn sai vị trí, đánh giá chưa chính xác nhu cầu khách hàng, thiết kế sản phẩm không phù hợp hoặc tính toán thiếu những chi phí phát sinh, chúng ta không thể dễ dàng thay đổi như khi cải tiến một sản phẩm phần mềm.

Đặc biệt, công tác pháp lý, quy hoạch và triển khai xây dựng đòi hỏi tính kỷ luật rất cao. Có những công việc không thể rút ngắn chỉ bằng quyết tâm hay tốc độ. Điều này làm tôi thay đổi khá nhiều trong phương pháp ra quyết định.

Trước đây, tôi thường đề cao tốc độ thử nghiệm và điều chỉnh. Bây giờ, với những quyết định đầu tư lớn, tôi chú trọng hơn vào công tác chuẩn bị, thẩm định, lựa chọn đối tác và xây dựng các kịch bản rủi ro.

Nhưng tôi cũng không muốn đánh mất tinh thần của một doanh nhân công nghệ. Tôi nghĩ chúng ta vẫn cần nhanh, nhưng phải hiểu nhanh ở khâu nào và thận trọng ở khâu nào.

Có thể nhanh trong nghiên cứu thị trường, tiếp cận khách hàng, ứng dụng công nghệ và phối hợp triển khai. Nhưng không được chủ quan với pháp lý, chất lượng công trình, cấu trúc vốn và những quyết định đầu tư dài hạn.

Đó là bài học rất giá trị với tôi: Tốc độ chỉ tạo ra lợi thế khi doanh nghiệp đi đúng hướng. Nếu đi sai, tốc độ đôi khi chỉ khiến cái giá phải trả lớn hơn.

Bất động sản công nghiệp đang thu hút sự quan tâm của nhiều nhà đầu tư nhờ xu hướng dịch chuyển chuỗi cung ứng và nhu cầu sản xuất tại Việt Nam. Nhưng cơ hội của cả thị trường không đồng nghĩa mọi doanh nghiệp đều thành công. Theo ông, đâu là khó khăn lớn nhất mà Novaon Industry phải đối mặt trong 3-5 năm tới?

Tôi cho rằng thách thức lớn nhất là năng lực phát triển dự án đúng nhu cầu thị trường, trong khi vẫn kiểm soát được dòng vốn và rủi ro đầu tư.

Đúng là Việt Nam đang có những lợi thế đáng kể trong thu hút đầu tư sản xuất. Nhưng chúng ta không nên mặc định rằng cứ có đất công nghiệp hoặc xây nhà xưởng là sẽ có khách thuê.

Nhà đầu tư ngày càng có nhiều lựa chọn và yêu cầu ngày càng cao. Họ đánh giá tổng thể từ vị trí, logistics, nguồn lao động, nguồn điện, hạ tầng, pháp lý đến thời gian triển khai và chi phí vận hành.

Trong khi đó, dòng vốn đầu tư vào bất động sản công nghiệp thường lớn và có chu kỳ dài. Nếu phát triển sản phẩm không đúng nhu cầu, tỷ lệ khai thác thấp hoặc tiến độ chậm, doanh nghiệp sẽ phải chịu áp lực tài chính đáng kể.

Với Novaon Industry, tôi xác định ba ưu tiên trong những năm tới.

Một là lựa chọn đúng địa bàn và đúng phân khúc khách hàng, tập trung vào những khu vực có nền tảng công nghiệp, chuỗi cung ứng và nhu cầu sản xuất thực chất.

Hai là kiểm soát cấu trúc vốn và tiến độ đầu tư, không chạy theo việc tích lũy quỹ đất hoặc mở rộng quy mô bằng mọi giá. Mỗi dự án cần có phương án kinh doanh và năng lực tài chính phù hợp.

Ba là xây dựng năng lực thực thi chuyên nghiệp, từ phát triển dự án, thiết kế, xây dựng đến kinh doanh và vận hành sau đầu tư.

Ở góc nhìn rộng hơn, tôi cho rằng cạnh tranh trong bất động sản công nghiệp thời gian tới sẽ không chỉ nằm ở giá thuê đất hay giá thuê nhà xưởng.

Những doanh nghiệp có khả năng giúp khách hàng rút ngắn thời gian đưa nhà máy vào hoạt động, tối ưu chi phí năng lượng, nâng cao năng suất và thuận lợi trong quá trình mở rộng sản xuất sẽ có lợi thế bền vững hơn. Đó cũng là hướng Novaon muốn theo đuổi.

Tôi không đánh giá thành công của Novaon Industry chỉ bằng số hecta đất hay số mét vuông nhà xưởng sở hữu, mà quan trọng hơn là hiệu quả khai thác tài sản và giá trị chúng tôi tạo ra cho khách hàng.

Sau 20 năm, ông nghĩ điều gì đã thay đổi nhiều nhất trong chính mình?

Có lẽ là cách tôi nhìn nhận về thành công và vai trò của người lãnh đạo.

Năm 2006, khi khởi nghiệp, tôi có nhiều khát vọng và luôn muốn làm mọi thứ thật nhanh. Ở giai đoạn đó, thành công thường được đo bằng việc có thêm khách hàng, tăng doanh thu, phát triển sản phẩm mới và mở rộng thị phần.

Sau 20 năm, những mục tiêu đó vẫn quan trọng, nhưng chưa đủ. Tôi nhận ra rằng xây dựng một doanh nghiệp lớn đã khó, xây dựng một tổ chức có thể phát triển bền vững qua nhiều thế hệ lãnh đạo còn khó hơn.

Tôi cũng thay đổi từ tư duy của một người trực tiếp tạo ra kết quả sang tư duy xây dựng hệ thống, lựa chọn con người và tạo ra những nền tảng để tổ chức có thể liên tục phát triển.

Trước đây, tôi thường tự hỏi Novaon có thể phát triển nhanh đến đâu. Bây giờ, tôi quan tâm nhiều hơn đến câu hỏi Novaon đang xây dựng những năng lực gì để có thể phát triển trong 10 năm, 20 năm tiếp theo.

Tôi nghĩ mình cũng thận trọng hơn trước những quyết định lớn, nhưng không vì thế mà giảm đi khát vọng. Ngược lại, khi có nhiều trải nghiệm hơn, tôi càng tin rằng doanh nghiệp Việt Nam hoàn toàn có thể xây dựng những hệ sinh thái kinh doanh đủ lớn, đủ sức cạnh tranh và tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu. Điều quan trọng là phải có tầm nhìn dài hạn, năng lực thực thi và sự kiên trì.

Nếu 20 năm đầu tiên là hành trình khởi nghiệp, học hỏi và tạo dựng nền tảng, thì tôi muốn 20 năm tiếp theo sẽ là hành trình Novaon kiến tạo những giá trị lớn hơn cho khách hàng, đội ngũ và nền kinh tế.

Ngày trẻ, tôi muốn chứng minh mình có thể xây dựng được một doanh nghiệp thành công. Sau 20 năm, điều tôi mong muốn hơn là xây dựng được một tổ chức có thể tiếp tục thành công ngay cả khi không còn phụ thuộc vào người sáng lập.

Xin cảm ơn ông!